Exploration (phase 1 d'un processus de changement)

La phase d’exploration constitue le point de départ de toute démarche de changement.

Elle débute lors de la première rencontre avec le commanditaire / demandeur et s’étend à l’ensemble des premiers échanges possibles avec les parties prenantes.

Cette phase a pour finalité de comprendre l’intention de changement, de clarifier les attentes explicites et implicites, de détecter les signaux faibles et de poser les premières balises d’un cadrage cohérent et partagé.

C’est une phase d’ouverture, de collecte d'information qui alimentera, plus tard, une synthèse de cette collecte et nos premières propositions. 

Dans un premier temps, on collecte l’information, on écoute, on observe et on se laisse guider. 

👉 📄 télécharger le guide pratique : "Réussir ses phases d'exploration" 

Dans cet article nous passerons en revue :

1. La posture d'exploration attendue
2. L’exploration de la demande
3. Identifier d’éventuelles préoccupations 
4. Entendre la ou les priorités du commanditaire
5. Laisser venir les signaux forts et faibles
6. Lister les premiers points de vigilance à suivre
7. Rappel des outils les plus utiles dans cette exploration
8. Boucler cette phase d'exploration et passer à la phase de diagnostic

[1] Explorer : une attitude, une posture réservée du manager du changement

La posture attendue du manager du changement est ici celle d’un explorateur, non d’un prescripteur :

• rester dans une posture d’écoute ouverte ;

• résister à la tentation de poser un diagnostic immédiat ;

• se laisser guider par les récits et les préoccupations  du demandeur ;

• laisser venir l'information quand elle vient, sans interrompre même avec des question.

Pour être pertinent dans nos futures propositions, notre cerveau à besoin d'information...

Cette phase de collecte est donc marquée par des entretiens ouverts, une attention portée aux logiques du discours de l'autre.

Points d’attention particuliers : 

• Prendre le temps de comprendre avec de proposer une solution : on écoute d’abord.

• Rester dans une posture d’écoute, d'empathie, de compréhension de la demande.

• Entendre les signaux forts mais aussi les signaux faibles, les noter

[2] Explorer la demande

Bien sûr la première chose que nous allons écouter c'est ce qui est demandé

• La demande : qu’est-ce qui est à réaliser ?

• Les livrables : quels sont les livrables concrets à produire  ?

• Les objectifs quantitatifs éventuels et les résultats mesurables attendus ?

• Les conditions de réussite déjà envisagées.

• La situation future souhaitée.

• Le trajet à parcourir entre la situation actuelle et la situation future.

• Les moteurs du changement évoqués : les enjeux, les craintes ainsi que les écarts relevés par rapport à des concurrents, à d’autres services, à une autre époque, à des modèles ou à des outils.

• Le déclencheur : pourquoi maintenant ?

• Les facteurs retardateurs : pourquoi le changement n’a-t-il pas été engagé plus tôt ?

• La maturité du système, c’est-à-dire la capacité de l’organisation à entrer dans une transformation : disponibilité, stabilité, cohérence et sponsors mobilisables.

• Le niveau de charge actuel : quels sont les changements en cours ? Quel est son niveau de charge de travail actuel et prévisible ?

[3] Entendre la ou les priorités du commanditaire

Il s'agit ici d'entendre ce qui est prioritaire dans cette demande : 

• La qualité : satisfaction des exigences, conformité au cahier des charges initial
• Les délais : rapidité, respect de dates clés ou de délais légaux
• Les coûts : respect du budget et de l’équilibre entre les coûts et les bénéfices
• La quantité : objectifs quantitatifs à atteindre, gains de performance
• La conformité : respect d'obligations légales et réglementaires
• L’adhésion : adoption et utilisation réelles du changement par les utilisateurs finaux et les équipes
• La comparaison : analyse des écarts de performance par rapport à d’autres acteurs de référence
• La sécurité : risque minimal, prévention, zéro vague, zéro accident
• La satisfaction: satisfaction des utilisateurs finaux et qualité de leur expérience utilisateur — UX

[4] Identifier d'éventuelles préoccupations à intégrer

Certaines de ces préoccupations peuvent être exprimées, elle nous permettront plus tard de nous orienter vers certains modes de changement. 

Parmi ces préoccupations intéressantes à entendre :

• Quand il y a de réelles inquiétudes chez certaines parties prenantes
• Quand on veut savoir où l’on va 
• Quand il y a plusieurs changements 
• Quand on veut des décisions claires 
• Quand on doit aller vite 
• Quand on doit aller vite sans provoquer de rupture 
• Quand on veut faire participer les acteurs 
• Quand on manque d’organisation 
• Quand on manque de transversalité 
• Quand on manque de productivité 
• Quand on tourne autour du problème 
• Quand cela touche directement certaines personnes identifiées

[5] Laisser venir les signaux forts ou faibles

Nous pouvons également prendre note de toute une série de signaux forts ou faibles, de messages et d’attitudes révélatrices. Ces éléments, éventuellement utiles, seront consignés afin d’alimenter les analyses ultérieures.

Parmi les signaux que nous pouvons relever figurent notamment :

• des biais éventuels : les manifestations de biais culturels, managériaux ou méthodologiques qui peuvent nous faire perdre le contact avec la réalité de chaque contexte, pourtant singulier ;

• la manifestation de syndromes : des discours influencés par certains syndromes, comme ceux du grenouillage ou de Charlemagne ;

• des discours d’impossibilité, des constats de doubles contraintes ou d’échecs systématiques.

[6] Lister les premiers points de vigilance

Nous allons de toute façon, au long de ces entretiens, pouvoir répertorier différents points de vigilance communiqués par les différentes personnes rencontrées.  Des points de vigilance qui seront sans doute à suivre.

[7] Outils mobilisés pendant cette phase

• Entretien exploratoire 3 × 20 : entretien ouvert, puis ciblé, suivi d’une confirmation des points enregistrés.

• Écoute-diagnostic : analyse des attentes.

• Écoute-système : analyse des récits, des signaux faibles et des logiques du discours.

• Réflexe DAPA : « Demander avant, proposer après ».

• Revue des documents internes : plan stratégique, audit des ressources humaines, rapports de mission, etc.

• Différentes formes d'entretiens ou de réunion : réunion de travail, groupe de réflexion, visite d'atelier ou de service, groupe préparatoire, atelier flash ou World Café, Diagnostic partagé de type "dca-système" selon le contexte.

[8] boucler l’exploration, passer à la phase diagnostic

La phase d’exploration se termine :

• lorsque le programme des rencontres est achevé ;

• lorsqu’il devient nécessaire de remettre une offre ou une proposition d’intervention ;

• lorsque suffisamment d’informations ont été recueillies pour engager la phase de diagnostic.

Les livrables de la phase d’exploration comprennent généralement :

• un dossier avec l’ensemble des prises de notes, des enregistrements, des transcriptions et des documents reçus ;

• une éventuelle toute première note de synthèse de suivi (généralement un courriel au commanditaire/demandeur) présentant notre compréhension de la demande et les prochaines étapes utiles si nécessaire avant la remise d'une offre, d'une proposition d'accompagnement du changement .

Nous pouvons alors passer à une deuxième phase, dite de diagnostic, qui permettra elle avec différents outils de faire la synthèse et d’analyser les informations recueillies au cours de la phase d’exploration.

👉 Plus sur la phase diagnostic, deuxième phase d'un processus de changement

👉 📄 télécharger le guide pratique : "Réussir ses phases d'exploration" 

Sources : Référentiel IMCM en Management du changement - www.imcm.eu