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La Gouvernance d'une démarche de changement pose dès la réflexion sur le futur dispositif d'accompagnement d'excellentes questions sur la prise de décision qui sera utilisée tout au long de la démarche |
- les questions auxquelles la gouvernance doit pouvoir répondre
- cinq points clés à intégrer à vos futures Gouvernance
- les principaux rôles pouvant intervenir dans cette Gouvernance
- trois bonnes pratiques à mettre en œuvre dès le lancement de la démarche
Volet 1 : Les questions auxquelles la Gouvernance doit répondre
Une gouvernance efficace doit donc permettre de répondre clairement à plusieurs questions :
- Qui porte le changement ?
- Qui décide ?
- Qui conseille ?
- Qui pilote ?
- Qui contrôle ?
- Qui peut arbitrer ?
- Et qui approuve le passage d’une phase à la suivante ?
Volet 2 : Cinq points clés à intégrer à la future gouvernance
- Donner une légitimité sur un mandat clair lié au pilotage à la démarche
- Adapter la gouvernance à la taille du dispositif de changement
- Organiser la prise et le suivi des décisions, approbations et arbitrages
- Maintenir un pilotage vivant et régulier de la démarche
- Faire de la gouvernance un facteur de confiance
[2.1] Donner une légitimité sur un mandat clair lié au pilotage à la démarche
La première fonction de la gouvernance est de donner au changement une légitimité organisationnelle.
Une démarche de changement doit être soutenue par une autorité clairement identifiée, capable d’en expliquer les enjeux, d’en confirmer la priorité et d’engager les moyens nécessaires.
Cette légitimité repose notamment sur :
- l’identification d’un commanditaire ;
- la désignation d’un responsable de la démarche ;
- la clarification des délégations accordées ;
- la définition des responsabilités décisionnelles ;
- l’identification des instances d’approbation et d’arbitrage ;
- la formalisation du périmètre et des résultats attendus.
L’IMCM accorde une importance particulière au mandat confié au responsable de la démarche. Celui-ci doit préciser la finalité du changement, son périmètre, les moyens mobilisables, les limites de l’intervention, les modalités de reporting et les circuits de validation.
Sans mandat explicite, le responsable du changement risque de disposer d’une responsabilité apparente, mais de ne pas avoir l’autorité suffisante pour coordonner les acteurs, obtenir les ressources ou traiter les difficultés rencontrées.
[2.2] Adapter la gouvernance à la taille du dispositif de changement
Toutes les démarches de changement ne nécessitent pas le même dispositif de gouvernance :
- Démarche simple : un binôme et commanditaire avec la validation directe et des points de suivi courts avec l'équipe concernée.
- Démarche accompagnée : mise sur pied d'un comité de pilotage avec des décisions partagées et parfois des arbitrages avec un reporting (tableau de suivi) formalisé et adapté aux besoins.
- Démarche majeure : ici aussi un comité de pilotage mais qui peut-être directement le comité de direction, voire le consistoire ou conseil d'administration selon l'ampleur et le caractère stratégique de la démarche.
- Démarche critique : concentration des décision chez un dirigeant, création d'une cellule de crise où se prennent des décisions rapides, centralisées et fortement cordonnées
- Démarche spéciale : ici on parlera plutôt d'équipe organisatrice, avec le demandeur et l'équipe de préparation et d'animation.
Dans tous les cas, deux fonctions doivent être clairement assurées :
- un commanditaire, qui porte la légitimité et les enjeux de la démarche ;
- un responsable de la démarche, qui organise et anime sa mise en œuvre.
Cette adaptation évite deux erreurs fréquentes. La première consiste à créer une gouvernance trop lourde pour une transformation limitée. La seconde consiste, au contraire, à piloter un changement complexe avec un dispositif trop léger, dépourvu d’une capacité réelle d’arbitrage.
[2.3] Organiser la prise et le suivi des décisions, approbations et arbitrages
Une gouvernance utile ne se limite pas à organiser des réunions. Elle doit rendre le processus de décision lisible.
Chaque acteur doit savoir :
- quelles décisions il peut prendre ;
- quelles décisions doivent être soumises à validation ;
- qui doit être consulté avant de décider ;
- dans quel délai une réponse est attendue ;
- vers quelle instance remonter un désaccord ou un blocage ;
- quelles décisions doivent être documentées.
L’approbation ne doit pas être considérée comme une simple formalité administrative. Elle engage la responsabilité de l’approbateur. Celui-ci confirme que la proposition est suffisamment solide, cohérente et documentée pour permettre la poursuite de la démarche.
Lorsque plusieurs approbateurs interviennent, il est indispensable de préciser leur domaine de compétence. Une direction métier peut approuver les processus futurs, une direction financière le budget, une direction informatique l’architecture technique et une direction générale l’orientation stratégique. Cette répartition ne doit toutefois pas conduire à diluer la décision finale.
En cas de désaccord persistant, la gouvernance doit prévoir un niveau d’arbitrage clairement identifié. Sans cela, la démarche risque de rester bloquée entre plusieurs autorités disposant chacune d’un pouvoir partiel.
[2.4] Maintenir un pilotage vivant et régulier de la démarche
Pour l’IMCM, la gouvernance constitue un système de pilotage vivant, alimenté par les informations remontant du terrain. Elle doit permettre de suivre simultanément :
- l’avancement des travaux ;
- la réalisation des livrables ;
- l’évolution des risques ;
- la consommation des moyens ;
- la mobilisation des parties prenantes ;
- le niveau d’appropriation du changement ;
- les effets opérationnels obtenus ;
- les écarts entre la situation attendue et la situation observée.
[2.5] Faire de la gouvernance un facteur de confiance
La gouvernance influence directement la crédibilité de la démarche. Des décisions tardives, contradictoires ou insuffisamment expliquées alimentent les résistances et fragilisent l’engagement.
À l’inverse, une gouvernance lisible contribue à instaurer la confiance lorsque :
- les rôles sont connus ;
- les décisions sont cohérentes ;
- les arbitrages sont rendus dans des délais raisonnables ;
- les engagements sont suivis d’effets ;
- les difficultés sont reconnues ;
- les responsabilités sont assumées ;
- les acteurs peuvent comprendre les raisons des décisions prises.
Cette confiance dépend également de la stabilité du soutien managérial. Un commanditaire qui disparaît après le lancement transmet implicitement le message que la démarche n’est plus prioritaire. Les acteurs de terrain deviennent alors plus prudents, les managers intermédiaires hésitent à s’engager et les décisions sont progressivement renvoyées vers l’équipe chargée du changement.
La gouvernance doit par conséquent rester visible durant l’ensemble du parcours : exploration, diagnostic, études, conception, lancement, pilotage, implantation, consolidation et capitalisation.
Volet 3 : Les principaux rôles liés à la gouvernance
- le commanditaire (approbateur final)
- le responsable de la démarche ou change-manager (approbateur selon son mandat)
- le comité de pilotage (approbateurs issus des principales parties prenantes)
- le comité de direction (approbateur habituel pour l'ensemble de l'entreprise)
- le ou les sponsors (aide à la préparation ou à la médiation de décision)
- le ou les mentors et spécialistes experts (conseils experts sur les décision à prendre)
- le ou les résponsable métiers, cadre de proximité directement impacté (implantation)
[3.1] Le commanditaire
Le commanditaire donne sa légitimité à la démarche. Il confirme sa priorité, désigne son responsable et facilite l’accès aux moyens nécessaires.
Il intervient notamment pour :
- porter la finalité du changement ;
- soutenir publiquement la démarche ;
- confirmer le mandat du responsable ;
- obtenir ou sécuriser les ressources ;
- lever les principaux obstacles institutionnels ;
- arbitrer les difficultés dépassant le niveau opérationnel ;
- rendre compte au niveau supérieur de gouvernance.
[3.2] Le responsable de la démarche ou change manager
Le responsable de la démarche organise le dispositif de changement et en anime le déroulement.
Ses responsabilités comprennent notamment :
- l’état des lieux et le diagnostic initial ;
- la proposition d’un dispositif adapté ;
- la constitution et l’animation de l’équipe ;
- la préparation des décisions ;
- le suivi des actions, des risques et des résultats ;
- la coordination des parties prenantes ;
- l’exercice du devoir d’alerte ;
- la documentation et la capitalisation de la démarche.
Il prépare et éclaire les décisions, mais ne doit pas se substituer aux autorités compétentes.
[3.3] Le comité de pilotage
Le comité de pilotage assure le suivi global de la démarche. Il examine les résultats, les écarts, les risques et les décisions à prendre.
Il ne doit pas se limiter à recevoir de l’information. Il doit être en mesure de :
- confirmer les orientations ;
- valider les jalons ;
- affecter les moyens ;
- résoudre les difficultés transversales ;
- arbitrer les priorités ;
- autoriser les principales étapes de déploiement.
[3.4] Le comité de direction
Le comité de direction intervient principalement dans les démarches majeures, transversales ou stratégiques. Il assure l’alignement entre la transformation et les priorités générales de l’organisation.
Il arbitre les questions qui dépassent le mandat du comité de pilotage : répartition des ressources, conflits entre directions, évolution des structures, priorités stratégiques ou acceptation de risques importants.
[3.5] Le sponsor
Le sponsor soutient activement la démarche auprès des décideurs et des parties prenantes influentes. Il contribue à renforcer sa visibilité et sa crédibilité avec son crédit social et institutionnel. Son pouvoir est alors essentiellement un travail d'influence, de réseautage, de dialogue informel permettant de lever d'éventuelles difficulté et de permettre à la Gouvernance formelle d'avancer officiellement.
[3.6] Les responsables métiers et managers de proximité impactés
Les responsables métiers vérifient la faisabilité et la pertinence opérationnelle du changement. Les managers de proximité jouent un rôle déterminant dans sa traduction concrète auprès des équipes.
Ils contribuent à :
- apprécier les impacts réels ;
- adapter les modalités de mise en œuvre ;
- faire remonter les difficultés ;
- organiser les ressources ;
- soutenir l’apprentissage ;
- accompagner l’adoption des nouvelles pratiques.
[3.7] Les experts, mentors et fonctions de contrôle
Les experts apportent un avis spécialisé : finances, droit, ressources humaines, informatique, qualité, sécurité, conformité ou protection des données.
Ils peuvent être consultés ou approbateurs. Leur position doit être précisée afin de distinguer un avis technique, une recommandation, un contrôle obligatoire et une décision formelle.
Volet 4 : Trois bonnes pratiques de gouvernance
[4.1] Nommer un décideur final pour chaque décision majeure
Une gouvernance efficace ne laisse pas les décisions importantes sans propriétaire. Pour chaque jalon, il faut préciser qui prépare la proposition, qui est consulté, qui vérifie, qui approuve et qui tranche en cas de désaccord.
[4.2] Adapter la gouvernance à la réalité du changement
Le dispositif doit être proportionné à l’étendue, à la complexité et à la criticité de la transformation. Une gouvernance trop lourde ralentit la démarche ; une gouvernance trop faible laisse les équipes sans arbitrage, sans protection et parfois sans moyens.
[4.3] Faire vivre la gouvernance jusqu’à la consolidation
Le soutien institutionnel ne doit pas s’arrêter au lancement. Les décideurs doivent rester visibles pendant l’implantation, examiner les résultats réels, soutenir les ajustements nécessaires et confirmer que les nouvelles pratiques sont suffisamment stabilisées avant de clôturer la démarche.
👉 téléchargez le guide pratique : mettre en place la gouvernance d'une démarche de changement (en développement)
Source : Référentiel IMCM en Management du changement - www.imcm.eu