Les résistances au changement regroupent l’ensemble des réactions, conscientes ou inconscientes, qui tendent à ralentir, à contourner ou à rejeter une transformation, un changement perçu comme menaçant, inadapté ou simplement mal compris.
Ces réactions peuvent être :
- rationnelles : fondées sur des arguments objectifs
- affectives : liées aux émotions ou aux valeurs
Elles peuvent avoir un caractère
- passif : et se traduire par de réserve, du silence, de la non-participation volontaire, de l'inertie ou attentisme, adoption de façade
- actif : un discours ou des attitudes opposition explicites, une contestation ouverte, des refus de participation ou des fuites voire des démissions
Dans le management du changement, il nous faut sans doute remettre en cause cette notion même d'opposant. La gestion des résistances ne consiste pas à faire disparaître toute opposition, mais à comprendre ce qu’elle révèle, à traiter ses causes et à adapter la démarche de changement. La résistance est considérée comme une information particulièrement utile provenant du pilier humain.
Dans cet article nous vous proposons de passer en revue :
[2] Quelques réponses plus précises à certains motifs de résistances
[3] Revenir sur l'intérêt de ces résistances pour un change manager
[4] La différence pragmatique que l'on gagne à faire entre résistances, obstacles et freins
[1] Principes clés de gestion constructive des résistances
Repérer les résistances : observer les prises de position, les comportements d’évitement, les retards, la faible participation, les critiques répétées ou le maintien des anciennes pratiques.
Écouter avant de répondre : permettre aux personnes concernées d’exprimer leurs craintes, leurs incompréhensions, leurs désaccords et ce qu’elles souhaitent protéger.
Rechercher les causes réelles : distinguer un manque d’information, une perte de repères, une crainte pour l’emploi, une surcharge de travail, un désaccord professionnel, un déficit de confiance ou une mauvaise expérience antérieure.
Qualifier la résistance : déterminer si elle est rationnelle ou affective, individuelle ou collective, ponctuelle ou durable, passive ou active.
Vérifier la pertinence des alertes : certaines résistances mettent en évidence un risque, une incohérence, une perte de qualité ou une difficulté opérationnelle insuffisamment prise en compte.
Adapter la réponse à la cause : une résistance liée à l’incompréhension appelle de l’information ; une inquiétude demande du dialogue ; un manque de compétence nécessite une formation ; une difficulté technique exige une correction ; un désaccord sur les intérêts peut nécessiter une négociation.
Associer les acteurs concernés : les faire participer au diagnostic, aux groupes de travail, aux essais, aux pilotes ou à la conception des modalités d’implantation.
Donner de la visibilité et des repères : expliquer ce qui change, ce qui ne change pas, pourquoi le changement est nécessaire, quelles en sont les étapes et quelles conséquences concrètes sont attendues.
S’appuyer sur les managers et les relais locaux : ambassadeurs, utilisateurs clés, personnes de confiance et réseaux internes facilitent l’écoute et l’ancrage du changement dans les réalités du terrain.
Traiter rapidement les difficultés concrètes : répondre aux questions, corriger les irritants, sécuriser les moyens et rendre visibles les décisions prises à la suite des remontées du terrain.
Suivre l’évolution des résistances : utiliser des entretiens, des enquêtes flash, des groupes d’échange, un baromètre social ou des KCI relatifs à l’adhésion, à la confiance et à l’appropriation.
Reconnaître les désaccords persistants : lorsqu’une décision définitive est prise, le manager doit l’expliquer clairement, préciser les marges de discussion restantes et rappeler le cadre collectif applicable.
[2] Trouver une réponse adaptée pour des résistances plus précises
En identifiant l'origine de la résistance nous pouvons dans un deuxième temps forger une réponse beaucoup plus pertinente :
🔎 Face à un manque d’information : expliquer autrement et rendre le changement plus lisible
🔎 Face à un manque de confiance : renforcer la cohérence managériale et tenir les engagements, penser à la sensibilité, à la lisibilité et à la visibilité de votre dispositif d'accompagnement.
🔎 Face à un refus durable collectifs après accompagnement : passer en mode crise, adopter une tactique ou adopter carrément une stratégie de changement.
[3] Déconstruction des idées reçues sur les opposants
Revenir sur l'intérêt de ces résistances pour un change manager
Il s'agit de déconstruire l’image simpliste de « l’opposant systématique » ou de la « personne négative » masque une réalité plus complexe : celui qui résiste défend souvent quelque chose qu’il estime légitime ou utile de sauvegarder des repères, ses acquis, la cohérence de son métier, la sécurité de ses pratiques ou encore la qualité du service rendu.
Cette résistance peut révéler :
- des risques ou des impacts qui n’ont pas été anticipés ;
- des zones d’ombre dans la conception ou la communication du changement ;
- des besoins non couverts en matière d’information, de formation ou d’accompagnement.
Pour un manager du changement, la résistance, au delà d'un probable obstacle à surmonter est aussi un signal à analyser.
Comprendre ce que la personne qui résiste souhaite protéger, conserver ou éviter permet :
- d’améliorer la conception du changement en intégrant les alertes pertinentes ;
- de faciliter la démarche en adaptant les messages et les actions de communication ;
- d’optimiser la sensibilisation, la formation et l’accompagnement afin de répondre aux inquiétudes concrètes ;
- d’instaurer un dialogue constructif et d’accroître la légitimité de la démarche.
[4] Différentier résistances, freins et obstacles
Dans le référentiel IMCM, nous proposons de distinguer, parce qu'ils se gèrent différemment :
🚨 les résistances, qui relèvent du pilier humain : perceptions, émotions, attitudes, comportements et postures ;🚨 les freins, qui relèvent du pilier technique : outils, processus, méthodes, compétences techniques ou organisation du travail ;
🚨 les obstacles, qui relèvent du pilier économique : budgets, ressources, priorités, rentabilité ou contraintes du marché.