Les résistances relationnelles au changement désignent l’ensemble des freins qui prennent racine dans la qualité des interactions entre les individus ou les groupes au sein de l’organisation.
Elles se distinguent des résistances strictement individuelles par leur dimension interpersonnelle ou collective.
Elles résultent notamment des habitudes relationnelles, des rapports hiérarchiques, des statuts, des histoires communes, des jeux d’influence et des codes implicites propres à chaque groupe.
Des résistances assez fréquentes
Ces résistances peuvent se manifester par :
des filtres de communication : malentendus, surinformation, rétention d’information ou rumeurs ;
des dynamiques de groupe qui freinent l’adoption du changement : loyautés, codes internes, pression du groupe ou effets de conformisme ;
des jeux psychologiques : adoption récurrente de rôles de victime, de sauveur ou de persécuteur ;
des limites en matière d’altérité et de confiance : refus implicite d’échanger, difficulté à reconnaître le point de vue de l’autre ou méfiance à son égard ;
une appréhension des négociations : peur de perdre du pouvoir, un statut, une influence ou certains liens professionnels.
Déconstruire des idées reçues
Ces résistances ne sont pas nécessairement la marque d’une hostilité « par principe » ou d’une opposition systématique.
Elles traduisent souvent :
la volonté de protéger un équilibre relationnel jugé utile ou une organisation du travail qui fonctionne ;
l’inquiétude face à la perte de liens de confiance ou à la modification de rôles établis ;
le souci de préserver la cohérence et l’efficacité collectives face à un changement perçu comme insuffisamment préparé ou mal calibré.
Pour le manager du changement, écouter et comprendre ce que les personnes ou les groupes cherchent à défendre permet :
d’identifier les points faibles dans la conception du changement ;
d’adapter le rythme ainsi que les modalités de sensibilisation, de communication et de formation ;
d’intégrer les attentes et les équilibres relationnels dans le plan d’accompagnement.
Manifestations typiques
Une communication réduite à des échanges strictement formels.
La multiplication des canaux indirects — « triangulation » — ou informels, notamment les rumeurs.
Des groupes ou des équipes en retrait, affichant un conformisme apparent, mais sans engagement réel.
Des discours internes renforçant les doutes et alimentant un climat de silence, de cynisme ou de scepticisme.
Une dépendance à l’égard de leaders d’opinion qui ne sont pas intégrés dans le dispositif de changement.
Enjeux pour le manager du changement
Reconnaître l’existence des groupes, leur fonctionnement et leur utilité dans l’organisation.
Développer la confiance et la reconnaissance mutuelle dès les premières phases de la démarche.
Mettre en place des espaces de dialogue variés, sécurisés et aussi peu contraints que possible.
Utiliser la dynamique de groupe comme un levier, plutôt que de la considérer uniquement comme un obstacle.
S’appuyer sur les relais et les leaders d’opinion pour traduire le changement dans le langage du terrain et le relier aux préoccupations concrètes des équipes.
Quelques clés d’action
Cartographier les réseaux relationnels et repérer les leaders d’opinion formels et informels.
Intégrer des actions de cohésion d’équipe (team building) dans la démarche de changement.
Former les acteurs concernés à l’écoute active, à la négociation et à la régulation des conflits.
Adapter la communication aux styles, aux habitudes et aux codes propres à chaque groupe.
Organiser un retour d’expérience rapide afin de montrer concrètement que les contributions des équipes influencent les décisions.