Un changement doit s’incarner, être répété et être validé par l’expérience pour être durablement intégré aux habitudes et aux processus.
Dans les approches pragmatiques du changement, on considère souvent qu’il faut réaliser trois fois une action pour commencer à l’ancrer :
- une première fois pour essayer, sous observation ou avec une assistance ;
- une deuxième fois pour consolider, de manière autonome, tout en prenant ses repères ;
- une troisième fois pour intégrer l’action comme un réflexe ou une pratique installée.
Cette règle des « 3 fois » souligne que l’ancrage nécessite du temps, de la répétition et du feedback. Il ne peut donc pas être décrété.
Dans le référentiel IMCM, l’ancrage est favorisé par des dispositifs de suivi, de régulation et de valorisation des progrès, ainsi que par la capacité à donner du sens à la nouvelle pratique et à la relier à des résultats tangibles.
L’ancrage ne constitue donc pas la fin du changement, mais le passage de l’adoption à l’appropriation : le nouveau devient évident, stable et transmissible. Il correspond au moment où le changement devient transparent, finit par se faire oublier et permet aux parties prenantes de se consacrer à d’autres préoccupations.
Usages possibles en management du changement
La notion d’ancrage structure le travail du manager du changement à plusieurs niveaux. Elle influence directement la manière de concevoir les dispositifs, d’accompagner les équipes et de sécuriser les transitions.
Voici quelques applications concrètes du principe d’ancrage.
Pour le plan de communication
- Privilégier les rappels plutôt que les annonces uniques : planifier des séquences répétées, proposées sous différents formats, afin de renforcer la compréhension et la mémorisation.
- Viser la cohérence : ancrer un message consiste à le répéter par des canaux variés et à le faire porter par différentes voix, jusqu’à ce qu’il soit spontanément relayé sur le terrain.
- Valoriser les actes, et pas seulement les intentions : ancrer un changement consiste à montrer ce qui a effectivement changé et ce qui fonctionne, et pas uniquement ce qui est prévu.
Pour le plan de formation
- Prévoir plusieurs temps d’appropriation : répartir la formation en plusieurs séquences — avant, pendant et après le changement — accompagnées de rappels ciblés ou de mises en situation répétées.
- Miser sur la pratique active : l’ancrage passe par l’action, et pas uniquement par la compréhension. Il faut donc prévoir des exercices, des tests et des cas concrets, dans des conditions réelles ou simulées.
- Intégrer l’ancrage aux objectifs pédagogiques : viser non seulement l’acquisition des savoirs, mais aussi leur stabilisation dans les pratiques professionnelles.
Pour les tests et les essais de mise en pratique
- Ne pas se limiter à un test unique : plusieurs itérations sont souvent nécessaires pour qu’un processus, une interface ou une procédure commence à devenir fluide.
- Tester en grandeur réelle : privilégier les projets pilotes qui permettent aux utilisateurs d’expérimenter le cycle complet d’une nouvelle modalité, plusieurs fois si possible.
- Documenter les répétitions : suivre non seulement la réussite au premier essai, mais aussi la capacité à répéter l’action de manière autonome et stable.
Pour la courbe d’apprentissage
- Allonger l’horizon d’évaluation : tenir compte du fait que la performance ne sera pas stabilisée après une seule expérimentation et prévoir, par exemple, des mesures à J+1, J+10 et J+30.
- Accepter les paliers : l’ancrage se manifeste souvent par une progression discontinue, comprenant des périodes de stagnation suivies de sauts qualitatifs.
- Mesurer la récurrence autonome : l’indicateur clé de l’ancrage n’est pas seulement la compréhension, mais la répétition spontanée et maîtrisée de la pratique dans un contexte réel.
En résumé, l’ancrage transforme la logique du changement : il ne s’agit plus seulement de faire accepter une nouveauté, mais de l’inscrire durablement dans les gestes, les repères, les processus et la culture professionnelle. Pour y parvenir, le manager du changement doit penser en cycles, en rythmes, en répétitions et en retours d’expérience.
Source : Référentiel IMCM en Management du changement - www.imcm.eu