La cartographie de processus

La cartographie des processus est une représentation visuelle et structurée de la manière dont une organisation réalise ses produits ou services. 

Elle met en évidence les entrées, les sorties, l’enchaînement des activités, les décisions, les responsabilités, les acteurs concernés, les flux d’information, les outils mobilisés ainsi que les interactions entre les différents processus.

Elle peut prendre la forme assez simple d'un logigramme ou d'un ordinogramme.

Mais la cartographie de processus se doit d'être plus large qu'un seul organigramme. L’organigramme montre principalement les structures et les liens hiérarchiques, tandis que la cartographie montre comment le travail circule à travers ces structures. Elle se distingue également d’une procédure : la carte donne une vision synthétique du fonctionnement, alors que la procédure précise la manière d’exécuter une activité.

La cartographie peut donc représenter un schéma dynamique global qui permet de détailler des macro-processus en activités et de relier ces activités avec des procédures écrites ou des modes opératoires précis (PYX4 Process fondé sur la méthode Qualigram ou Bizagi Modeler conforme au format BPMN 2.0 ).

Éléments fréquemment représentés dans un processus

Selon le niveau de détail recherché, une cartographie peut faire apparaître :

• le point de départ et le résultat attendu ;

• les données ou ressources d’entrée ;

• les activités et leur ordre d’exécution ;

• les décisions et conditions de passage ;

• les acteurs, services et partenaires concernés ;

• les responsabilités et les validations ;

• les documents et informations échangés ;

• les outils et applications utilisés ;

• les interfaces entre services ;

• les délais et temps d’attente ;

• les risques, contrôles et points de vigilance ;

• les indicateurs de performance ;

• les bénéficiaires, clients ou usagers du processus.

Les représentations en « couloirs », ou swimlanes, sont particulièrement utiles pour visualiser le passage d’une activité d’un acteur ou d’un service à un autre.

Construire des cartographies plus structurées

La norme ISO 9000 définit un processus comme un ensemble d’activités corrélées ou interactives utilisant des éléments d’entrée pour produire un résultat attendu. La cartographie permet donc de rendre ce fonctionnement visible, compréhensible et partageable. Elle peut représenter la situation actuelle — processus « As Is » —, la situation future recherchée — processus « To Be » — ou la trajectoire permettant de passer de l’une à l’autre. ISO 9000:2015 – Systèmes de management de la qualité

Apports au management du changement

La réalisation d'une cartographie de processus prend du temps, requiert de la précision et souvent demande de rapprocher les pratiques réelles, le vocabulaire et les interfaces nécessaires avec différentes parties prenantes.

Un investissement qui se réfléchit aussi à la hauteur de ses apports à la démarche de changement :

Une cartographie qui peut se décomposer comme suit : 

1. Construire une compréhension partagée

La cartographie permet aux parties prenantes de confronter leurs représentations du fonctionnement réel. Elle fait apparaître les différences entre le processus théorique, le processus prescrit et les pratiques effectivement mises en œuvre sur le terrain. Sa construction collective constitue déjà une activité de changement, car elle favorise le dialogue entre les métiers, les fonctions supports, les managers et les équipes chargées de la transformation.

2. Objectiver le diagnostic

La représentation du processus existant aide à identifier les doublons, les ressaisies, les attentes inutiles, les ruptures d’information, les contrôles redondants et les responsabilités insuffisamment définies. Elle permet ainsi de dépasser les impressions individuelles pour disposer d’une base commune d’analyse.

La cartographie peut notamment faire apparaître :

• les activités sans valeur réelle pour le bénéficiaire ;
• les goulots d’étranglement ;
• les points de friction ou irritants ;
• les risques de qualité ou de non-conformité ;
• les dépendances à une personne ou à une application ;
• les ruptures entre services ;
• les écarts entre les règles et les pratiques.

3. Mesurer les impacts du changement

La comparaison entre la cartographie actuelle et la cartographie cible permet d’identifier précisément ce qui va changer :

• les activités supprimées, ajoutées ou transformées ;
• les rôles et responsabilités modifiés ;
• les nouvelles compétences nécessaires ;
• les changements d’outils ou d’interfaces ;
• les informations à produire ou à transmettre ;
• les nouveaux contrôles et circuits de validation ;
• les relations modifiées entre les acteurs.

La cartographie devient ainsi un support privilégié de l’analyse d’impact et de la préparation du dispositif d’accompagnement.

4. Concevoir la situation future

La cartographie cible permet de représenter concrètement les nouveaux modes de fonctionnement avant leur implantation. Les acteurs peuvent simuler le futur processus, vérifier sa faisabilité et repérer d’éventuelles incohérences avant la mise en production.

Elle facilite également la définition :

• des responsabilités futures ;
• des besoins fonctionnels ;
• des règles de gestion ;
• des interfaces entre métiers et systèmes ;
• des indicateurs de suivi ;
• des conditions de réussite technique et organisationnelle.

5. Soutenir la communication et la formation

Une représentation visuelle rend le changement plus lisible qu’une longue description textuelle. Elle permet d’expliquer où commence le processus, qui intervient, ce qui change et quel résultat est recherché.

La cartographie peut ainsi alimenter :

• les supports de communication ;
• les manuels utilisateurs ;
• les formations ;
• les exercices de simulation ;
• les fiches de fonction ;
• les matrices RACI ;
• les dispositifs d’aide à la prise de poste.

Elle doit cependant être adaptée au public visé : une carte destinée au comité de direction ne présente pas le même niveau de détail qu’un mode opératoire destiné aux utilisateurs.

6. Préparer les tests et l’implantation

La cartographie cible fournit une base pour élaborer les scénarios de tests, organiser les essais et vérifier les passages entre les différentes étapes du processus. Elle permet d’identifier les cas courants, les situations exceptionnelles, les points de décision et les échanges entre applications ou services.

Pendant l’implantation, elle aide à localiser rapidement les difficultés et à déterminer si elles proviennent de l’outil, de l’organisation, de la formation, de la répartition des responsabilités ou de l’insuffisance des règles de fonctionnement.

7. Consolider et améliorer le changement

Après l’implantation, la cartographie permet de vérifier si le processus cible fonctionne réellement comme prévu. Elle facilite la mesure des écarts, l’actualisation des procédures et l’organisation d’une amélioration continue.

Elle devient alors un support de capitalisation permettant de conserver la mémoire du fonctionnement, de préparer de futures évolutions et d’éviter que les anciennes pratiques ne réapparaissent progressivement.

Modalités pratiques de réalisation

Une démarche simple peut comporter sept étapes :

1. Définir le périmètre, la finalité et les destinataires de la cartographie.

2. Identifier le point de départ, le résultat attendu et les bénéficiaires.

3. Recueillir les pratiques auprès des personnes qui réalisent effectivement le travail.

4. Représenter les activités, les décisions, les acteurs, les flux et les outils.

5. Faire valider la carte du fonctionnement actuel par les parties prenantes.

6. Construire et tester la cartographie cible.

7. Définir les écarts, les actions de changement et les modalités d’actualisation.

La carte doit rester suffisamment simple pour être comprise, mais assez précise pour soutenir l’analyse et la décision. Une cartographie extrêmement détaillée, jamais validée par les utilisateurs et rapidement obsolète, perd une grande partie de son utilité managériale.

Références et normes utiles

• ISO 9000:2015 — Systèmes de management de la qualité : principes essentiels et vocabulaire.
  Cette norme fournit la définition de référence du processus et précise les principales notions associées. Consulter ISO 9000

• ISO 9001:2015 — Systèmes de management de la qualité : exigences.
  Elle place l’approche processus au cœur du système de management de la qualité. L’organisation doit déterminer les processus nécessaires, leurs interactions, leurs responsabilités, leurs ressources, leurs risques et leurs critères de maîtrise. ISO/TC 176 – Guide relatif aux processus

• FD X50-176 — Management des processus : guide de mise en œuvre.
  Ce fascicule de documentation de l’AFNOR propose des recommandations pour déployer l’approche processus, piloter les processus et développer un management par les processus. AFNOR – FD X50-176

• ISO/IEC 19510:2013 — Business Process Model and Notation.
  Cette norme internationale formalise la notation BPMN et vise à créer un langage compréhensible à la fois par les acteurs métier, les analystes et les équipes techniques. ISO/IEC 19510

• BPMN 2.0.2 — Object Management Group.
  BPMN propose une notation standardisée pour représenter les activités, les événements, les décisions, les acteurs et les flux d’un processus. Elle est particulièrement utile pour les processus complexes ou destinés à être soutenus par des outils numériques. OMG – BPMN 2.0.2