Le syndrome du feu d’artifice évoque l’explosion en cascade d’incidents et de leurs conséquences multiples provoquant à leur tour des surcoûts, des délais et des inquiétudes.
Il nous rappelle le syndrome collectif qui veut que quand la démarche se lance bien, efficacement, nous pensions que tout le trajet sera réussi.
Or dans une démarche de changement aussi il y a des moments clés, des périodes pendant lesquelles les incidents vont devenir plus probables, plus visibles voire s'enchaîner les uns les autres.
Typiquement les phases d'implantation ou encore les décisions de report sont de véritables feux d'artifices en puissance.
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Le syndrome du feu d'artifice nous rappelle qu'il y a des moments charnière où tout peut partir dans tous les sens nous faisant perdre la maîtrise du pilotage voire le crédit de l'équipe d'accompagnement ou même la confiance dans la démarche de changement elle-même |
Points clés pour un manager du changement
Cibler et anticiper les périodes à risque
Identifier les moments de tensions, d'échec ou d'intensification du travail. Dégager du temps. Prévoir du renfort à ces moments clés. Nous avons déjà évoqué les phases d'implantation ou encore les éventuelles décisions de report qui sont de véritables feux d'artifice en puissance. Nous pouvons y ajouter :
- l'après kick-off
- les après comités de pilotage surtout quand il y a des tensions entre les parties prenantes
- les premières sessions d'information ou les premières formations
- etc.
Savoir passer rapidement en mode réguler avec l'équipe d'accompagnement
Nous avons vu que la phase de pilotage couvrait trois grands groupes d'activités : animer, suivre et réguler.
Le lancement de la démarche met en avant les activités d'animation.
Une équipe d'accompagnement peut être excellente en animation, est-elle aussi performante en terme de régulation, de gestion de problème ou d'incident ?
Il peut être utile de simuler ce passage d'une posture d'animation ou une posture de régulation.
Anticiper avec l'équipe, répétition des gestes ou des processus d'intervention.
Repartager des outils utiles ou de bonnes pratiques. Voire des mises en situation ludiques ou des entraînements plus sérieux, notamment autour de la prévention des risques.
Travailler par prototype, pilote ou par programmes de tests et d’essais
Gérer aussi les effets induits par un feu d'artifice
Le symbole du feu d’artifice permet d’illustrer au moins quatre effets que l’on retrouve dans nos propres démarches de changement :
L’effet d’étonnement est le temps qu’il faut à une équipe qui gère un changement pour dépasser la surprise d’un incident, d’une erreur, d’une tension ou d’un changement de financement de la démarche. Le temps qu’il lui faudra pour passer des constats à la gestion de l’incident. La durée qui lui faudra pour quitter des yeux la fusée qui vient de partir par accident, pour se rappeler que tout le stock de fusées d’artifice est en danger… L'incident ou à la cascade d'incidents peut permettre au change manager de remobiliser sur l'importance d'anticiper, l'importance des groupes de travail, des tests ou encore du travail en comité de pilotage.
L'effet d’impréparation est la prise de conscience souvent dramatique que l'on n'a pas fait ce que l'on devait. Sans entrainement, sans préparation à la gestion des risques, des points sensibles ou de vigilance, nous aurons tendance à réagir spontanément pour le meilleur et malheureusement le plus souvent pour le pire. L'incident ou à la cascade d'incidents peut permettre au change manager de relancer plus sérieusement encore les plans de préparation utiles.
Effet de sidération : c'est le temps d'étonnement qui peut devenir de la sidération devant des conséquences encore plus grandes. La sidération se traduit par une absence de pensée, de réaction et une attention entièrement mobilisée par l’incident. L'incident ou à la cascade d'incidents peut permettre au change manager de rappeler l'importance des séances d'entraînement ou encore les apports cruciaux de mises en situation pour déclencher des réflexes utiles.
Effet de contagion : enfin le risque de réaction en chaîne est bien réel à l'image d'une première fusée de notre feu d'artifice partie par accident et qui fait exploser d’autres engins et peut provoquer une cascade d’incidents de plus en plus importants. La cascade d'incidents peut permettre au change manager de rappeler l'importance de la transversalité, du dialogue entre parties prenantes.
- Effet d’étonnement
- Effet d’impréparation et de réactions spontanées
- Effet de sidération
- Effet de contagion
- Effet d’étonnement
L'effet d’impréparation est la prise de conscience souvent dramatique que l'on n'a pas fait ce que l'on devait. Sans entrainement, sans préparation à la gestion des risques, des points sensibles ou de vigilance, nous aurons tendance à réagir spontanément pour le meilleur et malheureusement le plus souvent pour le pire. L'incident ou à la cascade d'incidents peut permettre au change manager de relancer plus sérieusement encore les plans de préparation utiles.
Effet de sidération : c'est le temps d'étonnement qui peut devenir de la sidération devant des conséquences encore plus grandes. La sidération se traduit par une absence de pensée, de réaction et une attention entièrement mobilisée par l’incident. L'incident ou à la cascade d'incidents peut permettre au change manager de rappeler l'importance des séances d'entraînement ou encore les apports cruciaux de mises en situation pour déclencher des réflexes utiles.
Effet de contagion : enfin le risque de réaction en chaîne est bien réel à l'image d'une première fusée de notre feu d'artifice partie par accident et qui fait exploser d’autres engins et peut provoquer une cascade d’incidents de plus en plus importants. La cascade d'incidents peut permettre au change manager de rappeler l'importance de la transversalité, du dialogue entre parties prenantes.
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Source : Référentiel IMCM en Management du changement - www.imcm.eu