L’« unité de commandement » désigne la clarté et la cohérence de la chaîne de décision et d’autorité dans la conduite du changement. Elle garantit qu’une seule personne est clairement responsable du pilotage global, évitant ainsi les conflits de directives, les confusions et les redondances.
Dans une démarche de changement d’ampleur, il est essentiel qu’une personne identifiable, dotée d’une réelle crédibilité, porte la démarche avec énergie et détermination.
Il doit s’agir d’une personne avec laquelle il est possible de discuter et que l’on peut interpeller ou questionner, directement ou par l’intermédiaire de dispositifs plus larges.
Elle doit également pouvoir être contactée au moyen d’une adresse courriel spécifiquement dédiée à la démarche.
Derrière l’unité de commandement, il convient également de travailler à l’unité d’intention et à l’unité de discours, au moins au sein du top management, autour de la démarche.
Les éléments de langage revêtent ici une importance particulière.
Enjeux de l’unité de commandement
Assurer une gouvernance claire et un leadership unifié permet d’éviter les ambiguïtés, de faciliter une prise de décision rapide et cohérente et de renforcer la responsabilisation des acteurs.
Une unité de commandement efficace contribue ainsi à la fluidité du changement et à la mobilisation des équipes.
Comment renforcer cette unité de commandement ?
Définir explicitement le rôle du pilote ou du comité de pilotage responsable du changement.
Communiquer clairement la répartition des responsabilités et les circuits de décision.
Mettre en place un dispositif de coordination centralisé comportant des points de contact clairement identifiés.
Veiller à ce que les équipes et les parties prenantes sachent à qui s’adresser pour les décisions clés.
Utiliser des outils de gouvernance, tels que la matrice RACI ou les organigrammes, afin de formaliser cette unité.
Effectivité du commandement
Il est essentiel que le responsable de la démarche soit présent et disponible pour écouter, analyser et réagir aux retours d’information, aux signaux, aux constats ou aux craintes exprimées. Il n’est pas rare que ce responsable soit davantage un coordinateur qu’un acteur opérationnel principal, protégeant notamment l’équipe projet de la surcharge émotionnelle ou de détails inutiles.
Crédibilité du commandement
La crédibilité du responsable peut être reconnue à travers :
son positionnement clair et assumé ;
sa cohérence entre ses actes et ses discours ;
sa volonté de porter la démarche malgré les critiques ;
sa légitimité reconnue par ses pairs et par les équipes ;
sa posture d’ouverture, d’écoute et de décision.
Il est profondément incohérent, pour un membre du top management, de court-circuiter le responsable de la démarche : cela l’affaiblit et oblige ensuite à le crédibiliser de nouveau, voire à le remplacer. Il est donc capital de maintenir la même personne tout au long de la démarche, y compris pendant les périodes de turbulence.
Choisir le bon responsable de la démarche
Lorsqu’un changement concerne plusieurs dizaines de personnes, plusieurs services, voire plusieurs organisations partenaires, sa coordination exige la désignation claire d’un responsable.
Depuis Henri Fayol, le principe d’unité de commandement s’est imposé comme un principe majeur de management. Aujourd’hui, on désigne un « responsable de démarche », c’est-à-dire une personne identifiable qui porte et incarne le changement.
Ce responsable est souvent choisi en fonction :
de son expérience dans des projets ou des démarches similaires ;
de ses qualités relationnelles et de son positionnement dans l’organisation ;
de son aptitude à incarner un changement visible et mobilisateur.
Profils types et équilibres à envisager
Trois types de profils sont fréquemment rencontrés :
Profil humain : très relationnel, mais parfois limité sur le plan technique.
Profil technique : très compétent techniquement, mais parfois peu apte à mobiliser humainement.
Profil managérial : très orienté vers les enjeux et les moyens, mais parfois distant des réalités du terrain.
Selon les projets, il peut être utile de constituer une équipe réunissant ces différentes compétences, tout en désignant un pilote principal chargé de coordonner les autres acteurs.
Choisir une personne en interne ou recruter un intervenant externe ?
Privilégier une personne en interne :
bonne connaissance du contexte et des métiers ;
développement d’une culture agile en interne ;
démarche explicite et lisible pour les équipes.
Privilégier un intervenant externe :
enjeux de rupture ou besoin d’une analyse comparative ;
apport d’un retour d’expérience issu d’autres transformations ;
crédibilité extérieure et neutralité politique.
Mandat, lettre de mission et feuille de route clairs
Le mandat officiel désigne nominativement le manager du changement et précise :
son rôle, ses pouvoirs, les délais et les moyens dont il dispose ;
les obligations de reporting et les circuits de validation.
La lettre de mission formalise :
le projet, ses objectifs et ses modalités d’action ;
la structure de pilotage, les moyens disponibles et les engagements pris.
La feuille de route stratégique, ou roadmap, est utilisée notamment dans les changements critiques et précise :
les priorités stratégiques ;
le périmètre d’intervention ;
les interactions avec les autres chantiers ;
les principales étapes et la durée prévisionnelle de la mission.
Source : Référentiel IMCM en Management du Changement - www.imcm.eu