Le biais d’ancrage est la tendance à se fixer sur la première information reçue (chiffre, idée, impression) comme point de référence, même si cette information est partielle ou obsolète.
Cet « ancrage initial » influence alors fortement les jugements suivants et les décisions ultérieures, même lorsque des éléments nouveaux sont introduits. On peut résumer ce biais par la difficulté à changer d’avis même si le contexte change et que de nouvelles informations viennent contredire l’avis établi.
Usage en conduite du changement
Ce biais peut freiner l'évaluation réelle des actions entreprises dans une démarche de changement. il peut empêcher intellectuellement la réévaluation ou la remise en cause d’une démarche, fausser la perception d’un enjeu ou rigidifier une stratégie. Le manager du changement doit veiller à mettre en perspective les premières hypothèses, varier les sources d'évaluation et introduire des données comparatives pour aider à sortir de l’ancrage initial. Faire preuve de lucidité.
Source : Référentiel IMCM en management du changement - www.imcm.eu
La définition de la notion de biais d’ancrage est principalement attribuée aux psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman, qui l’ont formalisé et démontré expérimentalement en 1974. Ils montrent qu’une première information — souvent une valeur chiffrée — sert de point de référence, ou « ancre », et influence ensuite les estimations ou les décisions, même lorsque cette information est arbitraire ou peu pertinente. Leur expérience la plus connue utilise une roue de la fortune indiquant aléatoirement le nombre 10 ou 65. Les participants devaient ensuite estimer le pourcentage de pays africains membres de l’ONU. Les estimations étaient sensiblement plus élevées lorsque la roue s’arrêtait sur 65 que lorsqu’elle indiquait 10. Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124-1131. vous pouvez également consulter l’article original dans la revue Science.