L’Appreciative Inquiry (AI), ou « approche appréciative », est une approche de conduite du changement et de développement organisationnel qui consiste à identifier, à valoriser et à amplifier ce qui fonctionne bien dans un système, plutôt qu’à se concentrer principalement sur ses problèmes.
- Le terme appreciative renvoie à l’action de reconnaître la valeur, de percevoir ce qui donne vie au système et de renforcer ses forces ainsi que ses réussites.
- Le terme inquiry signifie explorer, questionner, découvrir et rester ouvert.
L’AI repose sur l’idée que les organisations se développent dans la direction des questions qu’elles choisissent d’explorer. Elle considère que la reconnaissance et l’amplification des réussites passées ou présentes constituent des leviers plus puissants et plus durables que la seule correction des insuffisances.
Enjeux en management du changement
Mobiliser l’énergie positive des équipes pour soutenir le changement.
Renforcer la confiance et l’engagement, plutôt que de mobiliser par la crainte.
Réorienter le dialogue vers les forces, les réussites et les leviers de motivation.
Accélérer l’appropriation en s’appuyant sur des réussites concrètes pour construire l’avenir.
Favoriser un langage commun positif qui limite la polarisation et les résistances émotionnelles.
Quand l’utiliser ?
Lorsqu’une organisation a besoin de restaurer la confiance.
Pour préparer un changement culturel ou stratégique.
Pendant la phase de conception d’un projet de transformation, afin de construire une vision partagée.
Dans des environnements marqués par de fortes tensions ou résistances, où une approche classique pourrait renforcer les blocages.
Pour valoriser les ressources internes à l’occasion d’une réorganisation ou d’une démarche d’innovation.
Méthodologie des 5D adaptée
.png)
Définir : cadrer la mission et préciser les objectifs, les livrables et les enjeux.
Découvrir : explorer les réussites, les forces et les opportunités.
Devenir : imaginer le futur souhaité à partir des points forts.
Décider : choisir des orientations cohérentes avec les forces et les valeurs.
Déployer : mettre en œuvre les actions avec agilité, en s’appuyant sur les leviers identifiés.
Points d’attention
Reconnaître les problèmes : ceux-ci sont abordés sous l’angle de la construction de solutions prenant appui sur les forces existantes.
Dépasser le positivisme naïf : l’approche doit rester ancrée dans la réalité et tenir compte des contraintes, des risques et des difficultés.
Garantir une implication sincère : les parties prenantes doivent être véritablement associées dès la phase de définition.
Adapter le langage et les questions : les formulations doivent tenir compte du contexte culturel et du niveau d’adhésion des équipes.
Produire des effets concrets : il convient de s’assurer que les actions issues de l’AI sont effectivement mises en œuvre et suivies de résultats visibles, afin de préserver la crédibilité de la démarche.
1985 : formalisation par David Cooperrider et Suresh Srivastva, à la Case Western Reserve University de Cleveland, comme alternative aux approches principalement centrées sur les déficits.
2000 : développement de l’Analyse et évaluation des systèmes de ressourcement (AeSR) par C.-H. Russon, D. Brepoels et D. Leemans, afin de modéliser les synergies dans les relations humaines.
2012 : développement du modèle des 5D par Roberta Faulhaber, dans une perspective de démarche appréciative pragmatique.
2020 : intégration de cette logique au Trust and Impacts Management (TIM), associant management par la confiance et gestion par les impacts — Russon, Rouri et Baduel.