Le biais du forgeron peut se résumer par : « seule ma solution compte ».
L'image d'un forgeron..
Le biais du forgeron est illustré par l’image d’un forgeron qui frappe si fort et si rapidement sur une barre de métal qu’il n’entend pas son collègue lui suggérer d’éloigner le bord de son tablier, qui vient d’entrer en contact avec le feu de la forge.
Lorsque nous sommes fortement mobilisés par un enjeu, un risque ou un écart qui nous intéresse, nous pouvons ne plus entendre les opinions, les avis et les propositions de nos collègues.
Nous voulons passer immédiatement à l’action et appliquer la solution que nous venons d’imaginer.
Le biais du forgeron désigne ainsi la tendance à élaborer seul sa solution, à ne plus entendre les autres et à vouloir la mettre en œuvre soi-même, si nécessaire.
L’importance de l’altérité
Ce biais personnel nous conduit à accorder davantage de confiance à notre propre solution qu’aux propositions d’autrui. Nous pouvons même avoir beaucoup plus confiance en nous-mêmes que dans les autres et manquer ainsi d’altérité.
Ce phénomène est particulièrement problématique dans une équipe chargée d’accompagner un changement. Proposer, voire tenter d’imposer sa propre solution, tout en écoutant peu ou pas les réactions des autres, est éminemment contre-productif.
L’altérité est la capacité à reconnaître et à considérer l’autre, mais aussi à l’intégrer dans nos projets et à compter sur lui pour nous aider. Elle suppose de reconnaître son existence, ses qualités, son potentiel et sa place dans notre environnement. Les autres existent pleinement et nous les intégrons à notre réflexion.
Le manque d’altérité peut se manifester à toutes les étapes d’une démarche :
au début : le manager souhaite être présent le plus en amont possible de la conception et participer à toutes les réunions ;
pendant la démarche : il se considère comme le principal moteur du changement et préfère agir lui-même afin de mieux contrôler les opérations ;
après le changement : il peut surévaluer son rôle et ses apports, puis être déçu par les résultats obtenus ou par le manque de reconnaissance qu’il retire du projet.
Cette sur-mobilisation personnelle peut également avoir de lourdes conséquences sur son agenda et sur l’exercice de ses responsabilités habituelles.
Symptômes et conséquences du biais
Les principaux symptômes et effets de ce manque d’altérité sont notamment les suivants :
se considérer comme le principal, voire le seul acteur du changement ;
préférer agir soi-même et ne pas déléguer, même à compétence égale ;
ne déléguer que les activités présentant un risque probable ;
sous-estimer l’ampleur du changement vécu par les autres ;
minimiser les compétences et le potentiel de ses partenaires ;
considérer les autres comme de simples exécutants.
Les personnes qui ont peu développé cette faculté d’altérité ont tendance à tout faire seules et à leur manière. Il leur vient rarement à l’esprit de solliciter réellement les autres :
elles prennent seules conscience du besoin de changer et conçoivent seules le projet de transformation ;
elles mettent en œuvre un plan d’action qu’elles réalisent en grande partie personnellement ;
elles évaluent seules les résultats et les efforts accomplis.
Le manque d’altérité conduit donc à mal évaluer le potentiel des autres. Leurs qualités et leurs compétences sont insuffisamment identifiées et souvent appréciées de manière très stéréotypée : « Lui est capable ; lui ne l’est pas… »
Face à un manager du changement ayant peu développé cette faculté, vous cessez rapidement d’être considéré comme un véritable interlocuteur. Vous devenez principalement un moyen d’obtenir un résultat. La relation s’interrompt d’ailleurs souvent lorsque l’enjeu a été atteint.
Lorsque ce type de manager recourt à autrui, c’est généralement pour lui confier un rôle de simple exécutant. Les qualités spécifiques des personnes importent alors peu : chacune devient une pièce dans un programme d’action.
Le fonctionnement collectif est conçu comme un mécanisme : le responsable déplace les pièces et celles-ci sont supposées bouger comme il le souhaite. Cette instrumentalisation des acteurs et ce manque de maturité dans la relation à l’autre sont particulièrement dommageables dans les changements collectifs ou stratégiques.
Le biais du forgeron provoque de profondes insatisfactions chez les autres contributeurs, mais également chez le « forgeron » lui-même. Lorsque le plan n’est pas mis en œuvre ou ne se déroule pas comme il l’avait conçu, celui-ci peut s’éloigner davantage encore des autres acteurs et renforcer sa volonté de contrôle.
Sortir du biais du forgeron
Inclure dans la conception d’un dispositif de changement les avis et, plus encore, les solutions imaginées par les autres exige un véritable travail de maîtrise de soi et de lucidité.
Cette capacité à intégrer les apports et les contributions des membres de l’équipe d’accompagnement, des équipes de terrain et des autres parties prenantes est pourtant essentielle si l’on souhaite réellement travailler ensemble.
Six pistes peuvent être mobilisées, pour nous-mêmes ou pour des partenaires et des coéquipiers soudainement saisis par ce biais particulièrement épuisant :
le réflexe de la porte ouverte ;
le réflexe DAPA ;
l’inventaire initial des compétences ;
la clarification des contributions ;
le compartimentage ;
la qualité d’un commandement durable.
1. Le réflexe de la porte ouverte
Pour sortir du biais du forgeron, il est possible de développer un réflexe d’ouverture aux idées d’autrui, que nous appellerons « ouvrir la porte aux contributions ».
Dans ce cas, notre « forgeron » peut continuer à imaginer spontanément une solution, mais il prend le temps de demander l’avis des autres. Il introduit notamment dans la conversation une question telle que : « Comment procéderiez-vous de votre côté ? »
Cette démarche passe par l’adoption d’une attitude d’écoute et par la construction d’un climat progressivement plus ouvert. Le « forgeron » doit rester particulièrement attentif à sa propre réaction : écoute-t-il véritablement ou contre-argumente-t-il immédiatement pour tenter de démontrer que sa solution reste la meilleure, sans approfondir le débat ?
Le principe actif consiste probablement à poser une deuxième, voire une troisième question avant de défendre sa propre position.
2. Le réflexe DAPA
Dans le même esprit, il est possible d’appliquer le principe DAPA : demander avant, proposer après.
Il s’agit de commencer l’entretien en demandant à l’autre comment il perçoit la situation, ce qu’il en connaît concrètement et ce qu’il proposerait de mettre en œuvre. Cette exploration intervient avant d’expliquer et de défendre bec et ongles sa propre idée.
3. L’inventaire initial des compétences
Dresser en amont la liste des compétences que nous reconnaissons aux autres ainsi que celle des contributions qui pourraient nous être utiles aide à nous ouvrir de nouveau au potentiel de nos interlocuteurs.
Cet inventaire permet de dépasser les représentations stéréotypées et de répartir les responsabilités en fonction des compétences réellement disponibles.
4. La clarification des contributions
Il est également utile de demander aux différentes parties prenantes, dès la conception initiale, de préciser les rôles et les apports que chacune pourrait assumer dans les différents volets du dispositif d’accompagnement du changement [266].
Cette clarification contribue à mieux prendre conscience du potentiel de chaque interlocuteur et à construire une répartition plus équilibrée des responsabilités.
5. Le compartimentage
Il peut être efficace de séparer rapidement les lots de travaux, de compartimenter les responsabilités et de délimiter des zones d’action distinctes entre celles que le « forgeron » prendra directement en charge et celles qu’il confiera à d’autres.
Il est également possible de dissocier le volet stratégique des volets tactiques. Ces derniers peuvent être délégués sur le terrain à différents opérateurs, souvent plus sensibles aux besoins d’adaptation au contexte et aux acteurs locaux.
Ce compartimentage protège également les autres acteurs qui acceptent la responsabilité des domaines qui leur sont confiés, en leur garantissant un espace d’autonomie clairement défini.
6. La qualité d’un commandement durable
Pour les « forgerons » particulièrement enthousiastes, il reste enfin à travailler sur la qualité du commandement et du leadership.
Formuler des ordres de mission réalistes et stimulants favorise une réflexion plus ouverte sur les besoins, les compétences et les capacités réelles des membres de l’équipe.
Un commandement durable ne consiste pas à tout décider ni à tout contrôler, mais à définir un cadre clair dans lequel chacun peut exercer ses responsabilités et apporter pleinement sa contribution.
Atténuer le biais du forgeron
Quelle que soit la piste choisie, sortir véritablement de ce biais suppose de recréer un espace de confiance dans lequel les autres peuvent proposer des solutions, tenir leurs engagements et démontrer leurs compétences. Cette confiance permet d’interrompre la spirale du doute, du contrôle et de la défiance entretenue par le « forgeron ».
Développer une véritable transparence dans l’équipe projet et multiplier les échanges informels — par exemple autour d’une tasse de café — constituent des pratiques particulièrement utiles pour apprendre à s’écouter mutuellement.
La force d’un leader réside également dans sa capacité à conclure avec ses partenaires un pacte clair autour des enjeux communs et des conditions essentielles de réussite.
La réussite d’une démarche de changement repose, dans tous les cas, sur la force et les talents combinés des personnes qui nous entourent.
Dès la constitution de l’équipe, il est donc important de déterminer ce que nous apportons personnellement, mais aussi de reconnaître et de préciser ce que chacun pourra apporter à la réussite collective.
👉 voir "l'effet rameur" conséquence fréquente de ce biais du forgeron
Source : Référentiel IMCM en Management du changement - www.imcm.eu