Le biais méthodologique consiste à préconiser, à adopter et à se tenir par vent et marée à une et une seule méthode de gestion du changement, quel que soit finalement le contexte, les priorités du demandeur ou les retours d'expérience des principales parties prenantes.
Le biais méthodologique est malheureusement assez présent dans le management du changement où les méthodes "révolutionnaires" ne manquent pas.
On le doit aussi - sans doute - à une forte présence dans la conduite du changement de consultants-experts voire d'équipes de cabinets de conseil qui peuvent eux-mêmes entretenir individuellement ou collectivement des convictions concernant leur maîtrise d'une méthode "particulièrement efficace" pour organiser un dispositif d'accompagnement.
La tendance à réutiliser une méthode éprouvée quel que soit le contexte pose bien sûr avant tout une question de pertinence et d'efficacité dès les phases d'exploration ou de conception.
Mais par ailleurs, après le lancement de la démarche, s'en tenir à cette seule ligne de conduite quelques soient les feedbacks, les incidents ou les évaluations négatives alourdit encore le poids que peut faire peser ce biais méthodologique sur les équipes voire l'ensemble d'une organisation.
Cette posture peut être valorisante pour le consultant interne ou externe, qui maîtrise parfaitement son discours et présente sa méthode avec aisance, voire avec une profonde conviction. Cependant, l’adoption définitive d’une méthodologie unique présente bien plusieurs dangers.
Elle peut :
limiter le spectre des actions envisageables ;
rigidifier les choix effectués au début de la démarche ;
empêcher de détecter suffisamment tôt les limites du dispositif ;
augmenter les coûts du changement ;
réduire les bénéfices humains, techniques ou économiques attendus.
Pour limiter ce risque de surinvestissement sur une seule méthode, il convient sans doute de comparer plusieurs approches à partir d’un diagnostic des besoins et du contexte particulier de la démarche.
La clé consiste à disposer d’une large panoplie de moyens d’action et à savoir les choisir, les adapter et les combiner à partir d’un diagnostic approfondi du contexte, des enjeux, des leviers et des obstacles. À ce titre le référentiel IMCM nous rappelle par sa diversité d'outils et de constats que dans le management de l’incertitude, il est fréquent de faire évoluer les méthodes ou d’en combiner plusieurs au cours d’une même démarche.
Pour dépasser ce biais : une boîte à outils et de l'intelligence situationnelle
Le référentiel IMCM propose à ce titre une multitude de bonnes pratiques, plus d’une vingtaine de stratégies de changement et plus de dix modes différents de conduite du changement.
Il est utile d’offrir plusieurs choix aux clients ou aux partenaires, d’en expliquer les bénéfices et les coûts, puis de les mettre en perspective avec les contraintes, les enjeux et les problématiques propres à la démarche engagée.
Il convient également de pouvoir faire évoluer ces choix avec agilité et intelligence situationnelle.
Un manager qui accepte d’organiser le changement avec méthode doit également accepter une évaluation fréquente, diversifiée et pragmatique. Cette évaluation doit être menée à charge et à décharge, en examinant aussi bien les réussites que les limites de la démarche.
La conclusion n’est pas nécessairement qu’il faille changer continuellement de méthode. Toutefois, toute évaluation devrait permettre de procéder à des ajustements.
La méthodologie peut adopter des formes et des rythmes différents selon :
les phases de la démarche ;
les moments de l’intervention ;
les lieux concernés ;
les catégories d’acteurs ;
les enjeux rencontrés.
Il peut également être nécessaire de combiner plusieurs méthodes ou bonnes pratiques dans des démarches "polyphoniques", sur plusieurs sites ou dans plusieurs métiers (enrichissements).
Usage en management du changement
L'essentiel est de garder en tête que les méthodes sont au service des enjeux.
Il est donc possible de rester souple sur les moyens, tant que les résultats attendus sont obtenus. Peu importe finalement la méthode ou la combinaison retenue, dès lors qu’elle facilite efficacement les trajectoires de changement.
Le management du changement - en fin de compte - repose sur le savoir-faire nécessaire pour construire une démarche adaptée à la situation et aux besoins des parties prenantes.
En outre, le dogmatisme n’a guère de place dans le management de l’incertitude. Il est fréquent de modifier plusieurs fois la combinaison des méthodes au cours d’une démarche. L’important est de disposer d’une large panoplie de moyens d’action permettant de s’adapter aux évolutions du contexte.
Avoir des méthodes est essentiel ; savoir les choisir, les adapter et les combiner est crucial. Dans le référentiel IMCM, plusieurs modes peuvent ainsi être associés après l’analyse du contexte, des enjeux, des leviers et des obstacles.
Le CMO ou le manager du changement doit développer son agilité intellectuelle et managériale en objectivant ses choix et en cultivant son « intelligence situationnelle ».
Il doit notamment :
varier ses outils et ses pratiques ;
proposer différents scénarios aux acteurs ;
expliquer les avantages, les limites et les coûts de chaque option ;
réaliser un diagnostic contextuel avant de choisir une méthodologie ;
évaluer régulièrement les résultats obtenus ;
rester lucide sur les limites de la méthode employée ;
adapter le dispositif lorsque la situation l’exige.
Source : Référentiel IMCM en management du changement - www.imcm.eu