Intéressons-nous ici aux managers dans les démarches de changement.
Commençons par rappeler que le management et les managers connaissent :
- différents « niveaux d’exigence managériale »,
- différentes « priorités de gestion »
- et différents « rythmes managériaux ».
Au moins cinq niveaux progressifs d’exigence managériale
Dans certaines organisations, il peut être demandé aux managers de donner la priorité à l’un des cinq niveaux suivants.
Niveau 1 : l’effectivité, nous y recherchons la stabilité
Nous appellerons ce niveau de management « l’effectivité ». Il s’agit du niveau d’exigence le plus élémentaire qu’une organisation puisse fixer à ses managers : on leur demande simplement de faire en sorte que la « boutique » tourne effectivement.
Ce niveau correspond aux marchés stables, aux services récurrents et, plus généralement, aux activités dans lesquelles la stabilité du produit ou du service ainsi que sa disponibilité constituent l’essentiel. Les managers doivent avant tout garantir la continuité du fonctionnement, la régularité de la production et l’équité du service.
Niveau 2 : l’efficacité, on y répond à des objectifs pour suivre l’augmentation de l’activité
Nous appellerons ce niveau de management « l’efficacité ». La priorité consiste à accroître l’activité et à produire davantage. Il s’agit d’un management par objectifs, dans lequel les efforts et les résultats peuvent être valorisés : ceux qui travaillent davantage ou atteignent de meilleurs résultats peuvent gagner davantage.
Ce niveau se rencontre notamment sur les marchés en forte croissance ou dans les organisations qui cherchent à prendre une position de leader sur certains segments. Les managers doivent alors mobiliser les équipes, fixer des objectifs explicites et augmenter la capacité de production ou de réponse.
Niveau 3 : l’efficience , on y cherche la réduction des coûts pour être moins cher
Nous appellerons ce niveau de management « l’efficience ». À ce niveau, les managers recherchent des économies et des réductions de coûts — cost reduction — tout en maintenant la qualité et la quantité des produits ou des services réalisés.
Cette priorité est fréquente sur les marchés caractérisés par une forte concurrence sur les prix, une offre relativement standardisée ou une situation de saturation. Les managers doivent simplifier les processus, optimiser l’utilisation des ressources et obtenir des résultats comparables avec moins de moyens.
Niveau 4 : la performance, on veut être le meilleur parmi les meilleurs
Nous appellerons ce niveau de management « la performance ». Le management doit se mobiliser afin de comparer l’organisation à ses concurrents et de renforcer régulièrement ses avantages concurrentiels. L’enjeu consiste à figurer parmi les meilleurs, voire à devenir le premier ou le leader sur son marché.
À ce niveau, les managers doivent garder un œil sur le fonctionnement interne et l’autre sur le marché. Ils doivent avoir un pied dans la réalité d’aujourd’hui et l’autre dans ce qu’il faudra accomplir demain.
Il s’agit de positionner l’organisation comme un acteur reconnu pour la qualité de son offre, de sortir de l’indifférenciation du marché de masse — mass market — et de la concurrence acharnée sur les prix. L’organisation propose une qualité supérieure à celle de ses concurrents, à un prix plus favorable.
Cet équilibre doit toutefois être entretenu dans la durée. Il faut donc innover en permanence, tout en observant et en intégrant les innovations qui fonctionnent chez les concurrents. Ce niveau exige un investissement important en temps ainsi qu’une excellente maîtrise des évolutions du marché.
Niveau 5 : l’excellence, on y cherche à être unique
Nous appellerons ce niveau de management « l’excellence ». Il s’agit du niveau d’exigence le plus élevé qu’une organisation puisse fixer à ses managers.
On le rencontre notamment dans le secteur du luxe ou dans celui des technologies de pointe fortement innovantes. L’organisation se veut unique : elle porte une marque reconnue et une image enviée. On y parle volontiers d’« ADN » pour désigner son identité, son histoire et ce qui la rend singulière.
L’organisation ne se contente plus d’aller à la rencontre des clients : ce sont les clients qui viennent vers elle et fréquentent ses points de vente ou ses espaces de service uniques.
L’engagement des managers y est total. Ils doivent incarner quotidiennement la marque, préserver son héritage et être capables de la réinventer pour l’avenir.
On le voit, l’engagement, les priorités et le quotidien des managers peuvent être profondément différents selon ces cinq niveaux d’exigence managériale.
Une échelle à cinq niveaux d’exigence
Pouvoir identifier le niveau d’exigence managériale actuel
Dans nos démarches de changement, si nous voulons comprendre les priorités opérationnelles des managers avec lesquels nous allons travailler, il est utile d’identifier, même rapidement, le niveau d’exigence dans lequel ils évoluent.
Chacun de ces niveaux implique, en effet, des priorités, des comportements et des besoins très différents. Ces exigences managériales, vécues au quotidien, peuvent être convergentes avec les enjeux de notre démarche de changement ou, au contraire, entrer en contradiction avec eux.
Examinons donc ce à quoi nous pouvons nous attendre à chacun de ces cinq niveaux. Nous pourrons ensuite nous demander si notre démarche de changement n’a pas précisément pour enjeu de faire évoluer le niveau d’exigence managériale.
Commençons par décrire ce que l’on peut vivre à chacun de ces cinq niveaux d’exigence, du niveau le moins exigeant au niveau le plus exigeant pour les managers :
✌ Effectivité : réaliser effectivement le travail attendu
- Caractéristiques : assurer réellement le service, maintenir une production stable et garantir une qualité constante.
- Priorités : préserver la stabilité des produits ou des services, garantir la continuité des activités, stabiliser les équipes et assurer l’équité du service.
- Alignements attendus : offrir un service accessible, fiable, régulier et équitable à l’ensemble des clients ou des usagers.
- Cohérent avec : un marché stable, un produit classique, une mission de service public ou une organisation dont la priorité est la continuité du fonctionnement.
✌ Efficacité : atteindre des objectifs valorisés
- Caractéristiques : atteindre les objectifs fixés avec les moyens disponibles et être capable de répondre à une demande importante.
- Priorités : manager par objectifs, concentrer les efforts sur la valeur apportée, augmenter le nombre d’objectifs atteints et favoriser l’amélioration continue.
- Alignements attendus : clarifier les résultats attendus, mesurer leur réalisation et mettre en place un système de valorisation ou de correction en fonction des résultats obtenus.
- Cohérent avec : une logique de croissance, une augmentation des parts de marché, une forte demande ou une volonté d’accroître les résultats opérationnels.
✌ Efficience : maintenir les résultats en dépensant moins
- Caractéristiques : atteindre les résultats attendus en mobilisant moins de ressources, en économisant les efforts et en réduisant les coûts.
- Priorités : simplifier les processus, limiter les dépenses, optimiser l’utilisation des moyens disponibles et améliorer le rapport entre les résultats obtenus et les ressources engagées.
- Alignements attendus : proposer une offre moins coûteuse, dépenser moins et maîtriser les budgets sans compromettre les résultats essentiels.
- Cohérent avec : une concurrence fondée sur les prix, une réduction des budgets, une recherche de productivité ou une stratégie de maîtrise des coûts.
✌ Performance : être meilleur que les autres et se comparer
- Caractéristiques : se dépasser, dépasser les autres et rechercher un niveau de résultats supérieur à celui des organisations comparables.
- Priorités : être parmi les meilleurs, grandir, progresser, dépasser les objectifs et soutenir avantageusement la comparaison.
- Alignements attendus : travailler avec les meilleurs, adopter des standards élevés et s’inscrire dans une concurrence principalement qualitative.
- Cohérent avec : une stratégie de développement, de croissance qualitative, de comparaison avec les meilleures pratiques et de renforcement de la position concurrentielle.
✌ Excellence : porter une identité, une marque et un ADN uniques à très forte valeur
- Caractéristiques : se réinventer tout en préservant son ADN, développer une identité forte et se recréer autour de ce qui fait la singularité de l’organisation.
- Priorités : stimuler la créativité, construire un discours fort autour de la marque, développer le marketing et affirmer un positionnement distinctif.
- Alignements attendus : devenir ou rester le leader sur son marché et se différencier grâce à une offre singulière, une expertise particulière, un positionnement de niche ou une logique de luxe.
- Cohérent avec : une stratégie de différenciation, une forte identité de marque et un marché valorisant l’innovation, l’exclusivité ou l’expertise.
Cinq formes de management, cinq préoccupations essentielles
- Manager l’effectivité : assurer la stabilité, éviter les perturbations, entretenir l’esprit d’équipe et gérer le quotidien.
- Manager l’efficacité : fixer des objectifs, en suivre la réalisation et les individualiser.
- Manager l’efficience : réduire les coûts tout en maintenant la qualité.
- Manager la performance : faire mieux que les autres et se comparer.
- Manager l’excellence : savoir se réinventer et faire vivre la marque.
Et si nous provoquions nous-mêmes un changement de niveau d’exigence ?
Dans bon nombre de changements, un effet induit de la transformation peut entraîner une modification du niveau d’exigence managériale.
Dans la situation future, on n’attendra plus nécessairement la même chose des managers.
Certaines démarches de changement ont d’ailleurs explicitement pour enjeu de faire passer les managers d’un niveau d’exigence à un autre.
Il est important de prendre conscience que toute modification des priorités managériales et du niveau d’exigence entraîne une remise en cause du fonctionnement actuel. Elle demande une adaptation rapide et, si possible, explicite des comportements des différents managers afin qu’ils restent, ou redeviennent, alignés sur le nouveau niveau d’exigence.
Il convient donc d’anticiper l’impact de ces transformations sur les modes et les priorités de management. L’idéal consiste à préparer ces nouvelles priorités avec les différents managers concernés et à les aider à abandonner d’anciennes pratiques qui avaient fait leur succès pour adopter les comportements nécessaires à la nouvelle logique managériale.
Examinons maintenant quelques lignes de force permettant de décoder et de faciliter chaque évolution des exigences adressées aux managers.
Trois principes généraux
☝ Premier principe : franchir un seul niveau à la fois. Pour être réaliste et réalisable, un changement ne peut raisonnablement viser le franchissement que d’un seul niveau d’exigence à la fois. Il s’agira donc soit de monter au niveau immédiatement supérieur, soit de redescendre au niveau immédiatement inférieur. Tenter de franchir deux ou trois niveaux au cours d’une seule démarche de changement risque de désorienter durablement l’ensemble des managers, et ce, à tous les niveaux de la hiérarchie.
☝ Deuxième principe : anticiper les efforts associés à la montée en exigence. Lorsqu’on demande aux managers de s’élever dans cette échelle, le trajet peut sembler intéressant à ceux qui souhaitent acquérir davantage de maîtrise sur leurs activités. Il peut cependant aussi paraître trop exigeant, voire inaccessible, à niveau d’activité ou de rémunération inchangé. Le passage à un niveau supérieur demande, outre un changement de priorité, un investissement plus important des managers. Au bas de l’échelle, dans une logique d’effectivité, ils doivent principalement assurer la stabilité. Au niveau le plus exigeant, celui de l’excellence, ils doivent s’investir pleinement et incarner les codes de la marque. Le défi peut être séduisant pour certains, mais épuisant pour d’autres.
☝ Troisième principe : accompagner aussi la descente en exigence. Lorsque l’on souhaite redescendre d’un niveau d’exigence et relâcher la pression, on peut séduire certains managers et réduire effectivement leur charge. Cette évolution peut néanmoins en inquiéter d’autres. Plus on redescend, plus les managers peuvent éprouver le sentiment d’une régression, d’une perte d’autorité, d’une diminution de la rigueur ou d’une dévalorisation susceptible de peser sur la suite de leur carrière.
Accompagner chaque type d'évolution spécifique
🚩 Monter en exigence : de l’effectivité à l’efficacité
- Passer de la stabilité à une volonté de produire davantage.
- Fixer des objectifs SMART explicites.
- Accepter de rémunérer ou de valoriser l’atteinte de ces objectifs.
🚩 Monter en exigence : de l’efficacité à l’efficience
- Atteindre les mêmes objectifs en économisant les efforts et en dépensant moins.
- Simplifier et réduire les coûts sans modifier la qualité des services et des livrables.
- Travailler sur les détails, les fournisseurs et la chaîne logistique.
🚩 Monter en exigence : de l’efficience à la performance
- Sortir des calculs internes pour aller observer les clients, le marché et les concurrents.
- Se comparer à d’autres organisations et adopter les pratiques des meilleurs.
- Identifier les produits et les services qui se distinguent de ceux des autres acteurs.
🚩 Monter en exigence : de la performance à l’excellence
- Identifier son ADN et ce qui fait la différence aux yeux des clients.
- Jouer pleinement son rôle de leader sur le marché.
- Inventer de nouveaux produits ou services susceptibles de changer les règles du jeu.
- Rester attentif aux innovations de rupture et aux game changers.
Dans le sens inverse, une démarche de changement peut également viser ou entraîner une diminution des exigences managériales.
🚩 Descendre de l’excellence à la performance
- Descendre de son piédestal.
- Se comparer à nouveau aux autres et revenir dans la mêlée concurrentielle.
- Concentrer ses moyens sur les avantages concurrentiels réels.
- Valoriser à nouveau la quantité produite et la diffusion des produits ou des services.
🚩 Descendre de la performance à l’efficience
- Se repositionner dans un contexte de réduction budgétaire.
- Simplifier, réduire les coûts et repenser les services ainsi que les livrables.
- Accepter de renoncer aux premières places.
- Revenir aux priorités du management interne.
🚩 Descendre de l’efficience à l’efficacité
- Relever de nouveaux objectifs sans disposer encore de tous les moyens nécessaires.
- Redemander des budgets pour les investissements essentiels ou accusant un retard.
- Se concentrer davantage sur les objectifs des clients que sur les objectifs financiers.
- Accepter de perdre une partie du contrôle budgétaire.
- Gérer les inquiétudes relatives à l’avenir économique.
🚩 Descendre de l’efficacité à l’effectivité
- Quitter la culture du défi permanent.
- Sortir d’une logique de primes et de récompenses individualisées.
- Réduire les projets ponctuels au profit des missions générales.
- Réinvestir dans la stabilité et dans le management du quotidien.
Pour préserver le fonctionnement de l’organisation, il est donc essentiel d'accompagner ce changement de niveau d'exigence et de faciliter le passage d’un niveau à l’autre, sans sauter les étapes intermédiaires.
Enfin, rappelons que franchir plusieurs niveaux, vers le haut comme vers le bas, peut entraîner une profonde désorganisation, des pertes de sens et des incohérences fonctionnelles. Le coût de ces perturbations et leur incidence sur l’image de marque de l’organisation doivent être sérieusement pris en considération.
Utilité de cette échelle NEM en management du changement
Cette échelle est particulièrement utile :
- lorsque l’on souhaite faire évoluer le management ;
- lorsque les priorités managériales changent ;
- pour décoder les attentes associées à un nouveau niveau d’exigence ;
- pour vérifier l’impact de nos démarches sur le management.