Dans le référentiel IMCM, les freins individuels regroupent les perceptions, émotions, expériences, intérêts, convictions et comportements propres à une personne qui peuvent ralentir ou empêcher son engagement dans une démarche de changement.
Ils constituent une catégorie plus précise que les freins humains, lesquels peuvent également être relationnels ou collectifs.
Notre top 10
soit :
1. Les peurs personnelles et les craintes de perte
La personne redoute de perdre un emploi, un statut, une responsabilité, une autonomie, une compétence reconnue, un avantage ou une relation professionnelle. Cette crainte peut être rationnelle, mais aussi diffuse et difficile à formuler. L’IMCM évoque notamment une peur primale de perdre, susceptible d’apparaître dès l’annonce du changement.
2. L’incertitude concernant sa situation future
La personne ne sait pas clairement quelle sera sa place, ce que l’on attendra d’elle, comment son travail évoluera ou selon quels critères elle sera évaluée. En l’absence de repères personnels suffisamment lisibles, elle peut préférer maintenir la situation existante ou différer son engagement.
3. Les expériences négatives antérieures
Les changements précédemment vécus ont pu produire des déceptions, des surcharges, des conflits, des pertes ou des promesses non tenues. Ces expériences deviennent un cadre d’interprétation : la personne anticipe que la nouvelle démarche reproduira les mêmes difficultés.
4. Le sentiment personnel d’échec ou le climat de défaite intériorisé
L’accumulation de projets abandonnés, de résultats insuffisants ou de difficultés non résolues peut installer la conviction que les changements échouent systématiquement. La personne ne s’oppose pas nécessairement ouvertement, mais réduit ses efforts parce qu’elle doute de l’utilité de s’investir à nouveau.
5. Le manque de confiance en ses capacités
La personne doute de sa capacité à apprendre, à utiliser un nouvel outil, à modifier ses pratiques ou à répondre aux futures exigences. Elle peut craindre que le changement rende visibles certaines fragilités ou remette en question son niveau de compétence et sa légitimité professionnelle.
6. Le manque d’expérience du changement
La personne dispose de peu de repères pour agir dans une situation incertaine et évolutive. Elle peut avoir besoin d’un accompagnement plus important pour comprendre la démarche, expérimenter les nouvelles pratiques et retrouver progressivement de l’autonomie.
7. L’attachement aux habitudes et aux repères personnels
Les pratiques existantes apportent de la stabilité, de la maîtrise et une certaine économie d’effort. Le changement impose de sortir de ses automatismes, d’abandonner une partie de son expérience et de redevenir momentanément moins efficace. Cet inconfort peut favoriser le maintien des anciennes pratiques.
8. Les biais personnels et les croyances limitantes
La personne analyse le changement à partir de son propre cadre de référence. Elle peut sélectionner les informations qui confirment ses inquiétudes, surestimer les obstacles, sous-estimer les bénéfices ou considérer qu’elle est naturellement capable — ou incapable — de réussir le changement.
9. La focalisation sur ses seuls besoins et ses propres solutions
La personne interprète la démarche principalement à partir de ce qu’elle souhaite, connaît ou maîtrise déjà. Elle peut avoir tendance à imposer sa solution, à négliger les alternatives ou à considérer que les autres partagent nécessairement ses informations, ses priorités et sa vision du changement.
10. L’absence d’enjeu personnel suffisamment perceptible
La personne comprend éventuellement l’objectif organisationnel, mais ne perçoit pas ce qu’elle peut personnellement gagner à contribuer au changement. Si les efforts, les risques et les contraintes lui paraissent supérieurs aux bénéfices espérés, son engagement reste faible ou essentiellement formel.