Les freins au changement représentent tout ce qui peut freiner ou même empêcher le changement de se réaliser efficacement.
Dans cet article nous passons en revue :
- la notion de frein et de gestion de ces freins
- les différentes formes de freins et l'équilibre de nos analyses
- le travail d'identification du top 10 de vos prochains freins
- leurs classement par criticité
- l'organisation du suivi de ces freins
- cinq savoirs faire particulièrement utiles
[1] la notion de frein et de gestion de ces freins
Un frein sera classiquement ce qui empêcherait d'aller vers la situation future souhaitée par une démarche de changement.
Les freins au changement peuvent être humains, techniques ou économiques.
- les freins humains sont aussi appelés communément "résistances au changement"
- les freins techniques peuvent être vécus comme des "obstacles matériels)
- les freins économiques comme des limites de "financements" non assurés de la démarche.
Dans une démarche de changement en entreprise ou dans une organisation, il peuvent en outre être :
- personnels, individuels (craintes ou impacts forts pour l'une ou l'autre personnes)
- relationnels (tensions dans ou entre équipes, entre services),
- collectifs (climat social, crainte pour l'emploi ou les conditions de travail)
- organisationnels (perception de la démarche, confiance faible dans l'organisation)
- institutionnels (jeux de pouvoirs entre décideurs, intérêts divergeants entre actionnaires)
- ou même culturel (atteinte à l'image du métiers, de l'image de marque ou de la culture locale)
[2] les différentes formes de freins et l'équilibre de nos analyses
Il est intéressant, avant même de lister les freins perçus, anticipé ou imaginé par le commanditaire et les principales parties prenantes de bien garder en tête cette diversité de freins potentiels et de vérifier pendant la collecte de ces freins possibles leurs répartition dans ces différentes catégories.
Il est en effet assez fréquent que l'on se focalise au début de certaines démarche sur une partie seulement de ces freins potentiels.
En passant en revue ces différentes catégories nous pouvons enrichir, compléter et rééquilibrer ces premières récoltes.
Les outils les plus utiles ici sont fréquemment :
- les brainstorming (listage spontanné)
- l'analyse en groupe technique (croisement entre experts ou/et techniciens de terrain
- une session de chapeaux de Bono (même partielle)
- un diagnostic de type DCA-système (permettant un passage en revue 360°)
[3] le travail d'identification du top 10 de vos prochains freins
Si lister et diversifier est essentiel, il convient aussi de savoir se mettre des priorités.
Ici aussi le change manager peut faire émerger une dizaine de freins qui semble aux parties prenantes les plus importants (top 10) qu'il pourra alors suivre avec le commanditaire et les approbateurs en comité de pilotage par exemple.
[4] Le classement des freins par criticité
L'identification d'un top 10 ou d'un top 5, peut se faire bien sûr par identification d'un impact, d'une criticité relative entre ces différents freins.
Les effets de ces freins peuvent en effet être surévalué, consister en un simple ralentissement mais d'autres peuvent détourner, limiter ou compromettre et mettre fin à la démarche d changement.
Nous pouvons aussi les classer par importance relative :
[5] l'organisation du suivi de ces freins
Il peut être utile alors de regrouper les freins à suivre :
- par acteurs (cibler les acteurs à convaincre, à consulter)
- par phases/étapes (anticiper les temps forts et les points critiques)
- par chantiers/opérations (anticiper les risques)
- par livrables ou résultat attendus (améliorer les équilibres entre efforts et enjeux)
[6] Cinq savoirs faire particulièrement utiles
- Prévisibilité et anticipation : cartographie du périmètre, analyse d’impact et planification structurée.
- Modélisation des processus : analyse des processus — intrants, extrants, étapes, risques et conditions de réussite.
- Caractère tangible des résultats : phases visibles et mesurables, assorties de points d’étape concrets.
- Mémoire organisationnelle : capitalisation sur les réussites passées afin de renforcer la crédibilité de la démarche.
- Effet de synergie : mobilisation coordonnée des compétences, mise en place de comités de pilotage et recours à des dispositifs transversaux.
Source : Référentiel IMCM en Management du changement - www.imcm.eu