Macro-processus de mise en place
1. Vérifier l’adéquation avec l’organisation, clarifier les problèmes à résoudre : lenteur décisionnelle, responsabilités imprécises, surcharge hiérarchique ou manque d’autonomie. Vérifier que la direction est réellement prête à partager une partie de son autorité.
2. Définir le périmètre d’expérimentation : commencer de préférence par une équipe, une unité ou une activité relativement autonome. Préciser la durée du pilote, les résultats attendus et les limites de l’expérimentation.
3. Former les acteurs aux règles du jeu : expliquer les notions essentielles : raison d’être, rôles, redevabilités, domaines d’autorité, cercles, tensions, réunions de gouvernance et réunions tactiques. Former prioritairement les futurs facilitateurs et secrétaires.
4. Formaliser la délégation d’autorité : faire adopter la Constitution de l’Holacratie par l’autorité qui détient légitimement le pouvoir : dirigeant, conseil d’administration ou instance collective.
5. Définir la raison d’être de l'organisation : formuler clairement la contribution attendue de l’organisation ou du périmètre concerné. Cette raison d’être devient le point de référence pour structurer les rôles et arbitrer les priorités.
6. Construire la structure initiale : créer le cercle principal, puis définir les premiers rôles à partir du travail réellement réalisé. Pour chaque rôle, préciser sa raison d’être, ses responsabilités et ses domaines de décision. Il est inutile de rechercher immédiatement une architecture parfaite : elle évoluera par la pratique.
7. Attribuer les rôles : affecter les rôles selon les compétences et les capacités disponibles. Une même personne peut tenir plusieurs rôles, tandis qu’un même rôle peut parfois être assumé par plusieurs personnes.
8. Installer les deux rythmes de réunion à organiser régulièrement :
- des réunions de gouvernance, pour faire évoluer les rôles, les responsabilités et les règles ;
- des réunions tactiques, pour coordonner le travail, traiter les obstacles et suivre les projets.
9. Mettre en place un registre transparent : rendre accessibles à tous la structure des cercles, les rôles, les responsabilités, les politiques, les projets et les décisions. Un outil numérique spécialisé ou un espace documentaire rigoureusement tenu peut être utilisé.
10. Apprendre à traiter les tensions : inviter chaque acteur à transformer les écarts qu’il perçoit entre la situation actuelle et une situation souhaitable en propositions, projets ou actions. La tension devient ainsi une information utile à l’évolution de l’organisation.
11. Accompagner la transition managériale : aider les anciens managers à distinguer management du travail, animation des personnes et exercice d’un rôle. L’Holacratie ne supprime ni le leadership ni les responsabilités : elle les répartit autrement et les rend plus explicites.
12. Évaluer et ajuster le dispositif : après quelques mois, examiner la rapidité des décisions, la clarté des rôles, la charge des réunions, l’autonomie réelle et la qualité de la coopération. Corriger le dispositif avant de décider de son extension.
👉 Voir le site en français https://www.holacracy.org
👉 Télécharger le Guide officiel de démarrage
👉 Télécharger la Constitution officielle
Sources : l’Holacratie a été conçue au début des années 2000 par l’entrepreneur américain Brian J. Robertson. Le modèle a été expérimenté progressivement au sein de son entreprise de développement informatique, Ternary Software, afin de remplacer les mécanismes hiérarchiques traditionnels par une distribution plus explicite et plus évolutive de l’autorité. La démarche a été présentée publiquement sous le nom de Holacracy en 2007, puis codifiée dans une constitution régulièrement actualisée.
Le terme dérive de la notion de holarchie, développée par l’écrivain et penseur Arthur Koestler dans The Ghost in the Machine en 1967. Une holarchie est composée de holons : des entités qui sont simultanément autonomes et parties d’un ensemble plus vaste. Dans une organisation holacratique, un rôle, un cercle ou une équipe possède ainsi une autonomie propre tout en contribuant à la raison d’être du système auquel il appartient.
Le modèle s’inspire de plusieurs courants : la sociocratie pour les cercles et certains processus de décision, les méthodes agiles pour l’adaptation continue, le Lean management pour la prise en compte des tensions et des écarts, ainsi que la théorie des systèmes vivants. Il ne constitue toutefois pas une simple variante de la sociocratie : Robertson a cherché à formaliser plus précisément la répartition quotidienne de l’autorité, les rôles et les processus de gouvernance.