Cette phase combine :
[1] l’animation de la démarche avec les parties prenantes, afin de la mettre en œuvre et de la faire progresser ;
[2] le suivi de son avancement ;
[3] la régulation lorsqu’un écart, un incident ou un obstacle entraîne un ralentissement ou fait peser une menace sur la démarche.
[volet 1] Animer et faire avancer
Animer consiste à mettre et à maintenir en mouvement l’ensemble des parties prenantes autour de la démarche.
Cela implique de créer des espaces de rencontre et de dialogue, de répartir clairement les responsabilités, de veiller à l’engagement de chacun et de maintenir un rythme motivant.
L’animation contribue à créer un état d’esprit collectif, favorise la confiance et stimule l’envie d’aboutir.
Elle inclut également le ressourcement des équipes et la gestion de la fatigue.
Une bonne animation permet de transformer les acteurs en copilotes de la réussite du changement.
Actions clés durant le pilotage
Réunir régulièrement les acteurs et les parties prenantes.
Distribuer les tâches et clarifier les responsabilités.
Veiller à l’engagement individuel et collectif.
Ressourcer les équipes en leur apportant de la motivation, du soutien et des moyens.
Informer les acteurs sur les avancées, les enjeux et les prochaines étapes.
Faire progresser la démarche étape par étape.
[Volet 2 ] Suivre
Le suivi passe par la mise en place d’un tableau de bord clair, combinant différents types d’indicateurs pertinent afin de disposer d’une vision utile de la progression.
Choisir les indicateurs clés utiles
Exemples de quelques indicateurs fréquents et leurs utilités respectives :
- Avancement : pourcentage de livrables réalisés par rapport aux prévisions, état des jalons clés / Mesurer la progression physique et factuelle
- Efforts : budget consommé par rapport au budget prévu, heures investies / Vérifier la mobilisation des moyens
- Efficience : moyens économisés par rapport aux prévisions / Optimiser l’utilisation des ressources
- Efficacité : objectifs atteints par rapport aux objectifs fixés, retour sur investissement / Mesurer les résultats intermédiaires
- Impacts : effets externes sur le marché, l’environnement ou les ressources humaines / Apprécier les retombées structurelles
- Variables d’action : retours directs et observations de terrain / Ajuster rapidement la démarche en cours de route
Décision et comité de pilotage
Le volet décisionnel du pilotage inclut la préparation et l’animation des comités de pilotage. Il comprend également la production d’un reporting régulier et programmé — mensuel ou organisé par jalon — à destination des décideurs.
L’enjeu est de prendre les décisions nécessaires et de procéder aux ajustements stratégiques ou tactiques.
Il s’agit également d’anticiper les activités et les phases suivantes, ainsi que de veiller à la cohérence entre les actions menées et les objectifs initiaux.
Un bon pilotage doit permettre à la fois de maintenir la trajectoire et de préparer des itinéraires alternatifs lorsque cela s’avère nécessaire.
Une attention particulière doit également être portée à la communication régulière des avancées et des perspectives auprès des différentes parties prenantes.
Actions clés dans le suivi
Mettre en place un tableau de bord intégrant les indicateurs clés.
Réunir le comité de pilotage et documenter ses travaux : ordre du jour, décisions, arbitrages et actions à entreprendre.
Produire un reporting programmé à destination des décideurs.
Prendre les décisions correctives nécessaires à l’atteinte des objectifs.
Faire vivre les canaux d’information avec les parties prenantes.
[Volet 3] Réguler et savoir s’arrêter
Les activités de régulation consistent à gérer les aléas, les écarts et les tensions susceptibles d’apparaître dans toute démarche de changement.
Elles impliquent de détecter rapidement les incidents, les retards, les blocages ou les résistances, puis d’y répondre de manière proportionnée et efficace.
Réguler consiste également à arbitrer entre plusieurs contraintes, à réaffecter les ressources, à ajuster le planning et, parfois, à suspendre localement certaines actions afin de préserver l’ensemble de la démarche.
Cette composante demande à la fois du sang-froid, une bonne compréhension des situations et une capacité à prendre des décisions parfois difficiles afin de préserver la crédibilité et la continuité du changement.
Objectif central du volet de régulation
Gérer les aléas, les écarts et les tensions.
Actions clés
Identifier et traiter les incidents, les retards ou les conflits.
Adapter ou réorganiser les moyens.
Suspendre localement certaines actions si nécessaire.
Revoir le planning ou la méthode en fonction de l’évolution de la situation.
Point d’attention : les décisions d'arrêts de la démarche ou au sein de celle-ci
Mettre fin à une démarche de changement constitue une décision stratégique délicate. Celle-ci peut découler d’un changement de priorités, d’un contexte devenu défavorable, de résultats insuffisants ou d’une évolution des enjeux.
Qu’il soit local, temporaire ou définitif, l’arrêt doit être conduit avec méthode afin de préserver la crédibilité des porteurs de la démarche, de limiter les conséquences négatives et d’éviter une polarisation entre partisans et opposants.
Différentes formes d’arrêt sont possibles.
📍 Arrêt local : Il s’agit d’une interruption ciblée sur un périmètre précis — service, site ou équipe — afin de concentrer les efforts sur des zones plus prioritaires ou plus réceptives. Cette forme d’arrêt est utilisée lorsque certains environnements ne sont pas prêts ou lorsque les conditions techniques ou humaines sont momentanément défavorables.
📍 Arrêt temporaire : Il s’agit d’une suspension programmée permettant de réévaluer la stratégie, d’ajuster le dispositif, de résoudre des blocages ou d’attendre un contexte plus propice. L’arrêt temporaire peut s’accompagner d’un plan de relance précisant les échéances et les conditions de reprise.
📍 Arrêt définitif : Il s’agit de la décision d’abandonner complètement la démarche, généralement à la suite d’une analyse coûts-bénéfices défavorable ou d’un changement majeur de stratégie. Cette décision nécessite une communication claire, transparente et constructive.
Quatre manières élégantes de mettre fin définitivement à une démarche
Les « sorties » peuvent être organisées de manière à éviter un sentiment d’échec trop marqué et à préserver le climat social. Quatre scénarios sont fréquemment observés.
☝ Le miracle des façades : Des changements formels sont constatés et donnent une impression de réussite, même si le fond a peu évolué. La démarche s’arrête en capitalisant sur cette apparence positive.
☝ La montagne accouche soudain d’une souris : Un résultat limité est atteint et considéré comme suffisant. La conclusion officielle valorise ce résultat comme un aboutissement.
☝ La place se vide : Le désengagement progressif des participants conduit à un arrêt tacite. La communication finale reconnaît l’investissement passé et acte la fin des opérations.
☝ Un train peut en cacher un autre : De nouvelles priorités stratégiques recouvrent progressivement la démarche, qui disparaît dans un nouvel agenda. L’arrêt est alors présenté comme une réorientation des ressources.
Principes d’un arrêt maîtrisé
Anticiper : intégrer dès le départ la possibilité d’un arrêt dans le plan de pilotage, en définissant des critères déclencheurs clairs.
Communiquer avec transparence : expliquer les raisons de la décision, valoriser ce qui a été accompli et rassurer les acteurs sur la continuité des objectifs plus larges.
Protéger les porteurs : éviter que l’arrêt soit perçu comme un échec personnel et mettre en avant la pertinence des décisions prises en cours de route.
Capitaliser : formaliser les enseignements tirés, même d’une démarche inachevée, afin de les réinvestir dans de futures initiatives.
Maintenir le lien : préserver la motivation des acteurs clés afin de pouvoir les mobiliser dans d’autres projets.
Fin de la phase de pilotage
La phase se termine par la remise officielle des livrables prévus dans le dispositif de changement, selon le rythme planifié ou les besoins constatés.
Elle peut se prolonger jusqu’aux phases de consolidation et de capitalisation lorsqu’un suivi renforcé s’avère nécessaire.
Livrables fréquents de la phase de pilotage
La phase de pilotage produit plusieurs livrables permettant de documenter et de suivre la démarche :
les procès-verbaux des réunions de travail, de synthèse et de coordination ;
les procès-verbaux des comités de pilotage programmés ou extraordinaires ;
les communications régulières à destination des parties prenantes ;
les tableaux de bord et les rapports d’avancement ;
les rapports d’évaluation intermédiaires, produits par l’équipe de pilotage et comprenant un bilan des indicateurs, des variables d’action et des retours, ainsi qu’un volet d’anticipation et de prospective ;
les retours d’expérience, formels ou informels, dont la collecte permet de réagir rapidement et d’adapter la communication ;
les documents préparatoires aux réceptions provisoires et définitives ;
le rapport final de la démarche ;
les bilans intermédiaires et les retours consolidés.