Les démarches de changement sont très fréquemment associées ou intégrées à des projets.
Beaucoup de nos démarches de changement sont d'ailleurs globalement pensées comme des projets.
Il convient, dès lors, pour un manager du changement de maîtriser quelques balises des différentes approches de gestion de projet fréquentes en entreprise.
Dans cet article nous vous proposons :
[1] Les cinq principes les plus généraux de la gestion de projet
[2] Cinq référentiels connus dans le management de projet
[3] Un passage en revue des contrastes entre "logique projet" et "logique change"
[4] Quelques complémentarités intéressantes
[5] Une vidéo qui ouvre le débat sur la fin de la logique projet classique
[1] Cinq principes les plus généraux de la gestion de projet
La gestion de projet désigne l’ensemble des méthodes, des outils et des pratiques permettant de planifier, d’organiser, de réaliser et de contrôler un projet dans un cadre défini : objectifs, périmètre, délais, budget, ressources et qualité.
Elle repose sur une organisation temporaire mise en place pour produire un résultat spécifique : produit, service, équipement, infrastructure, logiciel, rapport ou nouvelle organisation. Elle se termine lorsque les objectifs sont atteints, que les livrables sont réceptionnés ou que le projet est officiellement arrêté.
La gestion de projet met notamment l’accent sur :
- la clarté des objectifs ;
- la définition du périmètre ;
- la planification structurée ;
- la répartition des responsabilités ;
- la coordination des ressources ;
- la gestion des risques ;
- le suivi de l’avancement et le contrôle des écarts ;
- la production et la validation des livrables ;
- la clôture et l’évaluation du projet.
On retrouvera très généralement cinq concepts fondamentaux :
1. Le triangle de performance du projet
Le projet recherche un équilibre entre :
les coûts ;
la qualité et le périmètre des livrables ;
les délais.
Une modification de l’une de ces dimensions affecte généralement les deux autres. Exiger davantage de fonctionnalités peut, par exemple, augmenter les coûts ou prolonger les délais. Ce triangle permet de rendre visibles les arbitrages et d’éviter les demandes contradictoires.
2. La décomposition en livrables et en tâches — WBS
La Work Breakdown Structure, ou structure de découpage du projet, consiste à décomposer le résultat attendu en livrables, sous-livrables, lots de travail et tâches réalisables.
Elle permet de répondre à quatre questions :
Que faut-il produire ?
Quelles activités sont nécessaires ?
Qui doit les réaliser ?
Comment vérifier que le travail est terminé ?
Cette décomposition constitue la base du planning, du budget, de l’attribution des responsabilités et du suivi de l’avancement.
3. La planification par jalons et dépendances
Les jalons sont des points de passage significatifs : validation d’une étude, choix d’une solution, livraison d’un prototype, autorisation de déploiement ou réception finale.
La planification doit également identifier les dépendances entre les tâches et le chemin critique, c’est-à-dire la succession d’activités dont tout retard affecte directement la date de fin du projet.
Les jalons permettent de rythmer le projet, de sécuriser les décisions et de vérifier que les conditions sont réunies avant de poursuivre.
4. La gouvernance des acteurs et la matrice RACI
Un projet nécessite une répartition explicite des rôles, des responsabilités et des pouvoirs de décision. La matrice RACI précise, pour chaque activité ou livrable :
R — Responsible : la personne qui réalise l’activité ;
A — Accountable : la personne qui assume la responsabilité finale et valide ;
C — Consulted : les acteurs consultés avant la décision ou la réalisation ;
I — Informed : les personnes qui doivent être tenues informées.
La matrice RACI doit être complétée par une gouvernance claire : commanditaire, chef de projet, équipe projet, experts, comité de pilotage et utilisateurs.
5. La gestion des risques et le pilotage des écarts
Un projet ne consiste pas seulement à exécuter un planning. Il faut également anticiper les événements susceptibles d’affecter les objectifs.
Chaque risque doit être :
identifié ;
évalué selon sa probabilité et son impact ;
confié à un responsable ;
associé à une action préventive ou à une réponse ;
suivi jusqu’à sa maîtrise ou à sa disparition.
Le tableau de bord compare ensuite le prévu et le réalisé en matière d’avancement, de coûts, de délais, de qualité et de risques. Il permet de détecter les écarts, d’alerter les décideurs et de prendre rapidement des mesures correctives.
[2] Cinq référentiels connus dans le management de projet
Le management de projet s'est fortement structuré autour de référentiels, méthodes et certifications, en voici cinq assez répandues :
PMP — Project Management Professional
- Institution : PMI — Project Management Institute, États-Unis.
- Nature : certification professionnelle internationale.
- Principe : reconnaît les connaissances, les compétences et l’expérience nécessaires pour diriger des projets, gérer les équipes, les processus et les priorités organisationnelles.
- Référentiel associé : le corpus de connaissances du PMI, notamment le PMBOK® Guide.
- Orientation : approche transversale, applicable à différents secteurs et compatible avec plusieurs modes de réalisation : prédictif, agile ou hybride.
Le PMP est donc une certification et non une méthodologie de gestion de projet à proprement parler. PMI — Certification PMP
PRINCE2 — Projects IN Controlled Environments
- Institution : méthode issue du gouvernement britannique et aujourd’hui gérée par PeopleCert.
- Nature : méthode structurée de gestion de projet, accompagnée de certifications.
- Principe : organise le projet à partir de principes, de pratiques, de processus, de rôles clairement définis et d’une adaptation au contexte.
- Caractéristiques : gouvernance formalisée, justification continue du projet, gestion par séquences et pilotage orienté vers les produits.
- Orientation : gouvernance, traçabilité, clarification des responsabilités et maîtrise du projet de son lancement à sa clôture. PeopleCert — PRINCE2
MPP — Management des projets publics
- Institution : consortium ACMC.
- Nature : approche adaptée aux spécificités des projets menés dans les services publics.
- Principe : tient compte des contraintes institutionnelles, réglementaires, budgétaires et politiques propres au secteur public.
- Caractéristique : s’inscrit dans un modèle en 4P : plan, portefeuille, programme et projet.
- Orientation : gouvernance publique, articulation avec les politiques publiques, gestion des parties prenantes et production de valeur collective.
AgilePM — Agile Project Management
- Institution : Agile Business Consortium.
- Nature : référentiel et certification de gestion agile de projet.
- Principe : combine la structure et la gouvernance de la gestion de projet avec la flexibilité, les itérations courtes et la livraison progressive propres aux approches agiles.
- Caractéristiques : adaptation continue, collaboration avec les utilisateurs, responsabilisation des équipes et recherche régulière de valeur.
- Orientation : adaptabilité, coopération, pilotage évolutif et livraison progressive des résultats. Agile Business Consortium — AgilePM
Scrum Master et Product Owner
- Institutions de certification : notamment Scrum.org, Scrum Alliance et différents organismes accrédités.
- Nature : rôles définis dans le cadre Scrum, auxquels sont associées différentes certifications professionnelles.
- Principe : travail en cycles courts appelés sprints, pilotage d’un backlog, production d’incréments et amélioration continue.
- Rôle du Scrum Master : faciliter le fonctionnement de l’équipe et l’application du cadre Scrum.
- Rôle du Product Owner : maximiser la valeur produite et gérer les priorités du Product Backlog.
- Orientation : réalisation adaptative, coopération, autonomie de l’équipe et apprentissage par itérations.
[3] Un passage en revue des contrastes entre "logique projet" et "logique change"
Finalité principale différente
- Gestion de projet : produire et livrer un résultat conforme au besoin, au périmètre et aux exigences définies.
- Démarche de changement : permettre aux acteurs de comprendre, d’adopter et d’intégrer durablement les nouvelles pratiques.
Répond à deux questions importantes mais différentes
- Gestion de projet : elle travaille principalement sur la question : « Comment réaliser et livrer la solution ? »
- Démarche de changement : elle approfondit les questions : « Pourquoi et pour quoi changer ? Comment favoriser l’appropriation ? »
Des résultats plus matériels ou plus subjectifs
- Gestion de projet : les livrables sont généralement identifiables et mesurables : logiciel, bâtiment, machine, procédure, service ou rapport.
- Démarche de changement : les résultats concernent notamment la compréhension, l’adhésion, l’évolution des usages, les comportements, la mobilisation et la performance future.
Planifications plus rigoureuses ou plus incertaines
- Gestion de projet : le début et la fin sont normalement définis, même si le calendrier peut évoluer.
- Démarche de changement : elle peut commencer avant le projet et se poursuivre après la livraison technique, jusqu’à la consolidation et à l’ancrage des nouveaux usages.
Structuration et organisation des lots de tâches
- Gestion de projet : elle est organisée en activités, lots, tâches, jalons et livrables.
- Démarche de changement : elle est structurée en phases adaptables, en dispositifs d’accompagnement ou encore en chantiers non parfaitement défini au lancement (on les précise en avançant).
Focalisation sur des risques différents
- Gestion de projet : retards, dépassements budgétaires, insuffisance des ressources, non-conformité ou défaillance technique.
- Démarche de changement : incompréhensions, résistances, désengagement, saturation, conflits, faible utilisation ou retour aux anciennes pratiques.
Outils fréquemment utilisés différents
- Gestion de projet : diagramme de Gantt, WBS, planning, budget, registre des risques, fiches d’action et tableaux de bord.
- Démarche de changement : matrices de cadrage et d’impacts, analyse des parties prenantes, plans de communication et de formation, dispositifs CAFE-BULLE et indicateurs d’adoption.
[4] Quelques complémentarités intéressantes
La gestion de projet et le management du changement sont complémentaires, mais non interchangeables.
La gestion de projet se concentre principalement sur la manière de concevoir, de réaliser et de livrer une solution dans le respect du périmètre, du budget, des délais et du niveau de qualité attendu.
Le management du changement s’intéresse davantage aux raisons de la transformation, à ses conséquences pour les parties prenantes et aux conditions nécessaires à son adoption durable.
Un projet peut donc réussir à produire son livrable tout en échouant à transformer les usages. À l’inverse, une démarche d’accompagnement ne peut compenser durablement une solution technique défaillante ou mal adaptée.
La réussite globale suppose ainsi de coordonner :
- la production technique du changement ;
- la préparation des acteurs ;
- la communication sur les enjeux et les bénéfices ;
- la formation aux nouveaux usages ;
- l’accompagnement de l’implantation ;
- la mesure de l’adoption et de la valeur effectivement produite.