Profils de personnalité (dimension personnelle)

Nous pouvons dans une démarche de changement qui inclut une dimension "personnelle" être amené à faire faire des tests ou profils de personnalité.

Il peut s'agir de sélection dans une nouvelle équipe, d'aider au repositionnement ou bien sûr de mettre en place un outplacement ou une recherche d'emploi pertinente pour la ou les personnes individuellement concernée par le changement.

Dans les pratiques professionnelles de gestion des ressources humaines, les profils de personnalité proposent depuis longtemps déjà  des représentations structurées des traits psychologiques dominants d’une personne, de ses préférences comportementales et de ses modes de réaction face à différentes situations.

Ces profils ne décrivent sans doute pas une vérité absolue sur la personne, mais proposent un cadre d’observation et de dialogue susceptible d’améliorer la coopération, la compréhension mutuelle et la répartition des rôles.

Attention à leur utilisation en contexte de changement contraint

Ces modèles présentent cependant d’importantes limites dans le contexte particulier du management du changement. 

Les acteurs sont alors confrontés à des situations inhabituelles et parfois fortement incertaines. 

Leurs comportements peuvent être davantage déterminés par les enjeux, les craintes, les intérêts, les expériences antérieures ou les dynamiques collectives que par leur profil de personnalité habituel.

Ces profils de personnalité doivent rester des leviers utiles pour la personne que nous accompagnons 

Quelques modèles de personnalité, pour choisir plus précisément

MBTI — Myers-Briggs Type Indicator Développé par Katharine Cook Briggs et Isabel Briggs Myers à partir des travaux de Carl Gustav Jung, principalement à partir des années 1940 Classe les préférences individuelles en 16 types, construits à partir de quatre axes, comme l’extraversion et l’introversion Leonardo 3.4.5 Développé autour de 2000 dans le cadre d’un projet européen Eurêka dirigé par la professeure Christa Muth, avec une équipe pluridisciplinaire liée à la HEIG-VD en Suisse Leonardo3.4.5 est un questionnaire de 80 questions qui identifie les préférences comportementales au travail afin de mieux comprendre les potentiels individuels et la complémentarité des personnes au sein d’une équipe en temps normal ou sous stress. DISC Inspiré de la théorie comportementale proposée par William Moulton Marston en 1928 Décrit les comportements selon quatre dimensions : dominance, influence, stabilité et conformité Big Five — OCEAN Issu de plusieurs décennies de recherches académiques et consolidé au cours des années 1980 Analyse cinq grands traits : ouverture, conscienciosité, extraversion, agréabilité et neuroticisme ou stabilité émotionnelle Ennéagramme Origines multiples et partiellement controversées ; popularisé dans sa forme actuelle au cours de la seconde moitié du XXe siècle Présente neuf types de personnalité et leurs dynamiques relationnelles HBDI — Herrmann Brain Dominance Instrument Développé par Ned Herrmann à partir des années 1970 Décrit quatre grandes préférences de pensée : analytique, séquentielle, interpersonnelle et créative 16PF — Sixteen Personality Factor Questionnaire Développé par Raymond Cattell à partir de 1949 Mesure 16 facteurs ou traits de personnalité Insights Discovery Modèle commercial inspiré de la typologie de Carl Gustav Jung Représente les préférences comportementales au moyen de quatre énergies associées à des couleurs

Quelques pistes pour en faire de véritables leviers facilitateurs

1. Utiliser les profils comme des points de départ

Considérez les résultats comme des tendances permettant d’ouvrir le dialogue, et non comme des vérités définitives. Un profil doit susciter des questions, favoriser la réflexion et aider chacun à mieux comprendre ses préférences.

2. Observer les comportements dans leur contexte

Complétez toujours le profil par l’observation des comportements réels. Les réactions peuvent évoluer selon les enjeux, le climat social, le rôle exercé, le niveau d’incertitude et le moment de la démarche.

3. Adapter l’accompagnement sans enfermer les personnes

Utilisez les profils pour diversifier les messages, les méthodes d’animation et les modalités de participation. L’objectif est d’élargir les possibilités d’accompagnement, et non d’attribuer une étiquette ou de prédire systématiquement les réactions.

4. Valoriser la complémentarité des profils

Aidez l’équipe à reconnaître la diversité de ses modes de fonctionnement. Les profils peuvent faciliter la répartition des rôles, prévenir certaines incompréhensions et montrer comment différentes préférences contribuent collectivement à la réussite du changement.

5. Croiser les résultats avec d’autres observations

Confrontez les profils aux entretiens, aux observations de terrain, aux retours des managers, à l’analyse des parties prenantes et aux comportements effectivement constatés. Les profils constituent ainsi une grille de lecture utile parmi d’autres, au service d’un accompagnement respectueux, contextualisé et évolutif.

Source : Groupe de travail RH innovante IMCM / Référentiel IMCM en Management du Changement - www.imcm.eu