Le design thinking désigne un ensemble d’approches facilitant une innovation beaucoup plus rapide et pragmatique grâce à la réalisation de prototypes. Il articule la créativité, le prototypage rapide et les itérations successives.
Cette approche valorise la coconstruction, l’expérimentation rapide et l’apprentissage par l’erreur.
Usage en conduite du changement
Le design thinking est utilisé pour impliquer les parties prenantes dans la conception de solutions de transformation, en particulier dans des contextes incertains ou culturellement sensibles. Il favorise l’engagement, contribue à réduire les résistances et permet d’ancrer le changement dans les besoins réels des acteurs.
Un exemple : l’IMCM-Design
Voici un exemple de démarche structurée et performante : l’IMCM-Design.
Étape 1 : Définir une unité de temps
Il s’agit de se mobiliser intensivement sur la démarche de changement pendant deux ou trois jours, plutôt que de travailler au sein d’un groupe projet qui se réunit sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois.
L’enjeu consiste à faire émerger le dispositif d’innovation et à produire un premier prototype en deux ou trois jours.
Étape 2 : Mobiliser une escouade
La deuxième composante repose sur la mobilisation d’une escouade de 5 à 10 personnes réunissant des utilisateurs clés, les porteurs de la démarche ainsi qu’un ou deux contributeurs essentiels.
L’objectif est de profiter de la dynamique propre aux petits groupes et de la préserver grâce à une grande convivialité. Il est fréquent que les participants prennent leurs repas ensemble. Certaines sessions peuvent également se dérouler dans un hôtel ou un lieu isolé, où l’équipe peut véritablement se concentrer sur les échanges et les travaux à accomplir.
Étape 3 : Structurer le temps au moyen d’un canevas
Pour structurer ce hackathon, organiser ce temps de travail intensif et progresser régulièrement dans les échanges, il convient d’utiliser un canevas.
Nous suggérons ici le canevas de proposition de valeur, qui reprend six questions essentielles : trois portent sur le produit ou la solution et trois sur le client ou le futur utilisateur.
Si l’équipe dispose de deux séquences de six heures pour traiter ces questions, elle peut, par exemple, travailler sur une nouvelle réponse toutes les heures et demie, tout en conservant un temps de dépouillement et de synthèse à la fin.
Le Business Model Canvas peut également être utilisé lorsqu’on réfléchit à un nouveau produit, à une réorganisation de service ou à une transformation plus largement organisationnelle. Dans ce cas, le temps disponible pour le séminaire-hackathon est réparti entre les neuf dimensions ou questions clés du Business Model Canvas.
L’animation de type hackathon et le canevas rythment ainsi la progression des travaux. Ils permettent de parcourir l’ensemble de la démarche et d’aborder toutes les questions essentielles pendant la période attribuée.
Cette structuration est importante, car la créativité peut entraîner le groupe dans de longues discussions ou l’éloigner de son objectif initial. Il convient donc de maintenir le rythme tout en conservant une vision suffisamment large du travail d’innovation.
Étape 4 : Adopter une dynamique de type hackathon
La dynamique de type hackathon repose sur une mobilisation intensive organisée par étapes. Pendant deux ou trois jours, il s’agit de parcourir une trajectoire complète et de proposer une réalisation concrète : une réponse, un dispositif, un prototype ou les principales composantes de la future solution.
Cette démarche exige une animation de qualité. L’enthousiasme, la volonté de progresser et la mobilisation de l’intelligence collective peuvent cependant créer une dynamique particulièrement engageante.
Il convient d’interrompre régulièrement les séquences de travail par des marches, des repas ou des pauses-café. Ces moments permettent de relancer la réflexion, de favoriser les échanges informels et de laisser chacun respirer.
Étape 5 : Focaliser le travail sur un prototype
Le travail est centré sur la production concrète d’un prototype ou, à tout le moins, de sa représentation. Il peut également prendre la forme d’une démonstration, d’une maquette, d’un prospectus ou d’un site internet présentant l’idée.
L’objectif est de disposer d’un support qui favorise des échanges très concrets entre les participants et qui permette de présenter aux décideurs une réalisation tangible.
Le prototype n’a pas vocation à être immédiatement parfait. Il sert à matérialiser l’idée, à provoquer des réactions, à recueillir des observations et à préparer une nouvelle itération.
Étape 6 : Se préparer à progresser sur l’échelle TRL
Enfin, ce premier séminaire de créativité peut s’inscrire dans une dynamique conduisant progressivement d’une première esquisse à une solution finalisée.
Pour organiser cette progression, il est possible d’utiliser l’échelle TRL (Technology Readiness Level) et de prévoir les étapes nécessaires pour passer d’un niveau de maturité au suivant.
Cette échelle comprend neuf niveaux permettant de situer la maturité d’une technologie ou d’une innovation, depuis l’observation de ses principes fondamentaux jusqu’à la validation d’un système pleinement opérationnel.
On peut ainsi imaginer plusieurs séminaires ou sprints de deux ou trois jours afin de faire progresser l’innovation. En trois jours, l’équipe peut disposer d’un concept et d’un premier prototype. En quelques mois, elle peut éventuellement faire émerger une solution suffisamment mature pour être testée ou diffusée, selon sa complexité et les contraintes rencontrées.
La rapidité de création et le niveau d’engagement suscités par ce type de démarche collective sont particulièrement remarquables. Les organisations les plus innovantes recourent fréquemment à ces dynamiques, alors qu’elles restent parfois peu connues dans des entreprises ou des industries aux fonctionnements plus traditionnels.
👉 Voir l'échelle TRL version française : L’échelle TRL – Horizon Europe France.
Exemple de progression TRL en quatre blocs-temps ou « sprints » :
- Sprint 1 : valider le besoin et formuler le concept soit les niveaux TRL 2-3
- Sprint 2 : démontrer la solution dans un environnement contrôlé soit TRL 4-5
- Sprint 3 : tester la solution dans un environnement opérationnel soit TRL 6-7
- Sprint 4 : préparer la finalisation et l’industrialisation éventuelle soit TRL 8-9
Cette démarche propose ainsi un dispositif léger, mais structurant, permettant de conduire une innovation extrêmement rapide.
Sources :
IMCM-Design : Référentiel IMCM en Management du changement - www.imcm.eu
L’échelle TRL a été conçue en 1974 par Stan Sadin au sein de la NASA. Initialement composée de sept niveaux, elle a été étendue à neuf niveaux et formalisée dans sa version moderne par John C. Mankins en 1995. Elle est aujourd’hui utilisée internationalement pour évaluer la maturité d’une technologie, depuis l’observation de ses principes fondamentaux jusqu’à son fonctionnement éprouvé dans un environnement opérationnel. Voir aussi la norme ISO 16290.
Nous devons les fondements intellectuels du Design Thinking à Herbert A. Simon, chercheur en sciences de la décision et futur prix Nobel d’économie. Dans The Sciences of the Artificial, publié en 1969, il présente la conception comme une activité intellectuelle visant à transformer une situation existante en une situation souhaitée. Simon défend l’idée que le design ne concerne pas uniquement les designers professionnels. Toute personne qui imagine une action destinée à faire évoluer une situation existante vers une situation préférable exerce une activité de conception. Cette approche a fortement contribué à rapprocher le design, la résolution de problèmes, la décision et le management. L’expression "design thinking" est alors diffusée par Peter G. Rowe, professeur d’architecture et d’urbanisme à Harvard. Son ouvrage : Design Thinking, publié en 1987 par MIT Press, analyse la manière dont les designers raisonnent et résolvent des problèmes de conception.