Le plan de communication d’une démarche de changement organise l’ensemble des actions destinées à informer, sensibiliser, engager et convaincre les parties prenantes.
Il définit notamment :
les messages clés à transmettre ;
les publics cibles auxquels s’adresser ;
les canaux de communication à mobiliser ;
les formats les mieux adaptés ;
le calendrier et le moment opportun pour lancer les différentes actions ou campagnes.
Il répond classiquement aux questions suivantes : « Qui informer ? Quand ? Pour dire quoi ? Comment et par quel canal ? »
Le plan de communication vise en tout cas à renforcer la lisibilité, la notoriété et la crédibilité de la démarche. Il doit notamment expliquer pourquoi le changement est nécessaire, ce qu’il doit apporter, comment il sera mis en œuvre et dans quelles conditions il pourra réussir.
Particularités de la communication en contexte du changement
[1] Centrer la communication surtout sur les enjeux
Identifier les véritables enjeux : stratégiques, opérationnels, humains, culturels, économiques ou réglementaires.
Relier chaque message à un bénéfice concret pour son destinataire : gain de temps, amélioration des conditions de travail, sécurité renforcée, simplification des procédures, valorisation des compétences, etc.
Rendre les enjeux tangibles : utiliser des données, des exemples, des témoignages et des comparaisons pertinentes.
Mettre le changement en perspective : expliquer comment l’initiative répond aux évolutions du marché, aux actions de la concurrence, aux attentes des clients ou aux nouvelles obligations réglementaires.
Aligner les discours : assurer la cohérence entre les messages stratégiques — le « pourquoi » et le « pour quoi » — et les messages opérationnels — le « comment ».
[2] Soigner les éléments de langage et le wording
Les mots utilisés contribuent à construire les premières représentations du changement. Ils doivent donc être choisis avec attention.
Adapter le niveau de langage : tenir compte des connaissances, du vocabulaire métier et du niveau de familiarité de chaque public avec le sujet. Le jargon technique doit être expliqué lorsqu’il est indispensable.
Anticiper les connotations culturelles : certains mots peuvent revêtir des significations différentes ou présenter des connotations négatives selon les cultures professionnelles, organisationnelles ou nationales.
Orienter le message vers la direction souhaitée : remplacer les formulations négatives telles que « Il ne s’agit pas de… », « Nous n’allons pas… » ou « Nous voulons moins de… » par des formulations centrées sur l’objectif, les bénéfices et les prochaines étapes : « Nous voulons… », « Nous allons vers… » ou « Nous souhaitons renforcer… ».
Limiter l’utilisation du mot “mais” : lorsque cela est pertinent, le remplacer par « et » afin d’éviter d’annuler symboliquement la proposition qui le précède.
Préciser les adverbes et les indications temporelles : remplacer les termes flous comme « bientôt », « rapidement », « souvent » ou « prochainement » par des indications mesurables : « d’ici au 15 juin », « dans un délai de dix jours » ou « chaque semaine ».
[3] Avant la diffusion : prétester la lisibilité
Dans une démarche de changement, la valeur d’un plan de communication ne se mesure pas seulement à la quantité d’informations transmises. Elle dépend surtout de la facilité avec laquelle les messages sont compris, retenus et réutilisés par leurs destinataires.
Il est donc essentiel de prétester la lisibilité des messages, des supports, des présentations et des courriels. Ce prétest peut être réalisé avec un membre de l’équipe et, idéalement, avec un utilisateur clé, un ambassadeur du changement ou un relais local représentatif du public cible.
Le prétest permet notamment de vérifier :
la compréhension immédiate du message ;
la clarté du vocabulaire employé ;
la cohérence entre le fond et la forme ;
les interprétations ou connotations possibles ;
la capacité du destinataire à identifier ce qui est attendu de lui.
La lisibilité constitue donc un critère essentiel : elle conditionne la capacité des parties prenantes à comprendre la démarche et à agir en cohérence avec elle.
[4] Après la diffusion : organiser l’interaction et le feedback
Prétester la lisibilité d’un message avant sa diffusion est indispensable. Évaluer ensuite son impact et la manière dont il a été reçu par le public cible l’est tout autant.
Toute action de communication significative devrait donc intégrer un mécanisme de feedback. Celui-ci peut prendre différentes formes :
échanger directement avec quelques représentants du public cible ;
organiser des rencontres informelles autour d’un café ;
écouter les réactions exprimées lors des réunions ;
interroger les utilisateurs clés ou les relais locaux ;
proposer un questionnaire court ;
observer les questions, les incompréhensions et les comportements ;
suivre les retours transmis par les managers de proximité.
Ces retours permettent de comprendre ce qui a réellement été perçu, de repérer les incompréhensions ou les confusions et d’identifier les besoins d’information complémentaire. Ils aident ainsi à corriger le message, à ajuster les supports et à poursuivre la communication de manière plus pertinente.
L’interaction et le feedback constituent de véritables instruments de pilotage de la communication du changement. Ils sont particulièrement importants au début d’une démarche, lorsque l’équipe connaît encore peu les parties prenantes et leurs cadres de référence. La qualité de la communication se construit progressivement grâce aux échanges et à l’apprentissage mutuel.
[5] Se prémunir contre le syndrome des cymbales
Le syndrome des cymbales désigne un défaut fréquent dans les démarches de changement : une communication limitée à quelques annonces spectaculaires, mais isolées, suivies de longues périodes de silence.
Comme une cymbale que l’on frappe, la communication résonne fortement pendant un court instant, puis disparaît. Le vide ainsi créé peut être rapidement occupé par les rumeurs, les interprétations erronées, les inquiétudes ou la démotivation.
Une communication efficace doit donc être régulière, progressive et cohérente avec l’avancement réel de la démarche. Elle ne consiste pas à communiquer en permanence, mais à maintenir un rythme suffisamment visible et prévisible pour éviter les ruptures d’information.
Autres bonnes pratiques à partager
Planifier un fil d’actualité continu en parallèle du planning opérationnel.
Utiliser des formats courts et accessibles : flashs d’information, infographies, vidéos brèves, témoignages ou foires aux questions.
Mettre en place des rendez-vous réguliers : information du lundi, point d’étape mensuel ou bilan trimestriel.
Mobiliser des relais d’opinion et des ambassadeurs capables de transmettre, d’expliquer et de commenter les messages sur le terrain.
Adapter les messages, les formats et les canaux aux différents publics.
Coordonner les prises de parole des dirigeants, des responsables de la démarche et des managers de proximité.
Systématiser la boucle de feedback afin d’ajuster la fréquence, le contenu et les modalités de communication.
Maintenir une cohérence entre les messages diffusés et la réalité vécue par les parties prenantes.
Livrables fréquents
Une cartographie des publics cibles et de leurs besoins d’information.
Un argumentaire général et des argumentaires adaptés à chaque cible.
Une matrice croisant les publics, les messages, les canaux, les responsables et les échéances.
Un planning de communication.
Des kits de communication destinés aux dirigeants, aux managers, aux relais d’opinion ou à l’ensemble du personnel.
Des supports graphiques, numériques, rédactionnels et événementiels.
Une foire aux questions régulièrement actualisée.
Un tableau de suivi des actions de communication.
Un rapport d’évaluation de la compréhension, de la portée et de l’impact des messages.
Dans le référentiel IMCM, le plan de communication constitue l’une des quatre composantes essentielles du dispositif d’accompagnement CAFE.