Le syndrome de la façade désigne une adoption superficielle d’un changement par les membres d'un service ou du personnel.
- Un commercial qui utilise toujours les anciens argumentaires dans ses visites chez les clients
- Un employé qui utilise le nouveau logiciel exactement comme l'ancien
- Une secrétaire qui utilise plutôt l'ancien photocopieur que le nouveau
- Une responsable d'atelier qui travaille toujours au même rythme avec la nouvelle machine
Dans le symptôme des façades un groupe d'acteurs donne volontairement ou non l’apparence d’utiliser un nouvel outil, processus ou méthode, mais continuent en réalité à fonctionner comme avant.
Cette adoption de façade masque une absence d’appropriation réelle, empêchant surtout la création de valeur attendue, des bénéfices escomptés et pouvant tromper les pilotes du projet sur l'avancement réel de l'implantation.
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Une adoption de façade donne l'impression que le changement est implanter sans qu'il ne produise les bénéfices escompté |
Pour se défendre de ce syndrome, il faut évidemment que les manager dépasse un suivi superficiel se satisfaisant d’une conformité apparente. Ici mesurer l’adoption avec des indicateurs quantitatifs (ex. : connexions à l’outil) et un suivi des gains attendu est déterminant.
Clarifier dès le départ les comportements à valeur ajoutée attendus (les pratiques concrètes qui produisent la valeur du changement). Puis mettre en place des observations terrain et des retours d’expérience pour vérifier la qualité de l’adoption.
Ne pas tolérer les contournements silencieux ou les retours aux anciennes pratiques. Retirer l'ancien matériel, évoluer ensemble, valider un processus réellement fonctionnel par exemple.
Développer et encourager le partage des bonnes pratiques et l’apprentissage entre pairs.
Savoir quand le syndrome persiste, traiter des causes sans doute plus profondes (manque de formation, absence de motivation, outil inadapté, manque de sens).
Ne pas tolérer les contournements silencieux ou les retours aux anciennes pratiques. Retirer l'ancien matériel, évoluer ensemble, valider un processus réellement fonctionnel par exemple.
Développer et encourager le partage des bonnes pratiques et l’apprentissage entre pairs.
Savoir quand le syndrome persiste, traiter des causes sans doute plus profondes (manque de formation, absence de motivation, outil inadapté, manque de sens).