Le syndrome de la tour d’ivoire désigne la tendance ou le risque pour un manager ou d’un expert du changement à rester dans un rôle excessivement stratégique, méthodologique, conceptuel ou théorique, en se coupant des réalités opérationnelles et des interactions directes avec les équipes.
Cette distance volontaire ou inconsciente entraîne des décisions moins adaptées au contexte réel et réduit l’adhésion au changement.
En conduite du changement, ce syndrome se traduit par des démarches conçues « en haut », dans un cadre stratégique raffiné, mais sans suffisamment d’ancrage dans la réalité du quotidien des acteurs.
Il faut donc veiller à sortir régulièrement d'un cercle fermé sur quelques décideurs et d’experts.
Varier les échanges avec les parties prenantes, aller régulièrement sur le terrain pour observer et écouter directement les acteurs.
Bien sûr il s'agit alors d'intégrer des retours opérationnels continus dans la conception et l’ajustement des démarches et de valoriser ces boucles d'exploration ou de feedback courtes et réactives entre le niveau stratégique et opérationnel.
Il peut donc être utile de planifier des immersions terrain régulières, même courtes, pour garder le lien avec la réalité opérationnelle.
De mettre en place des points fréquents avec les managers de proximité pour identifier rapidement les écarts entre le plan et l’exécution.
Et de valoriser les retours terrain en les intégrant dans les communications et ajustements stratégiques.
En conduite du changement, ce syndrome se traduit par des démarches conçues « en haut », dans un cadre stratégique raffiné, mais sans suffisamment d’ancrage dans la réalité du quotidien des acteurs.
Il faut donc veiller à sortir régulièrement d'un cercle fermé sur quelques décideurs et d’experts.
Varier les échanges avec les parties prenantes, aller régulièrement sur le terrain pour observer et écouter directement les acteurs.
Bien sûr il s'agit alors d'intégrer des retours opérationnels continus dans la conception et l’ajustement des démarches et de valoriser ces boucles d'exploration ou de feedback courtes et réactives entre le niveau stratégique et opérationnel.
Il peut donc être utile de planifier des immersions terrain régulières, même courtes, pour garder le lien avec la réalité opérationnelle.
De mettre en place des points fréquents avec les managers de proximité pour identifier rapidement les écarts entre le plan et l’exécution.
Et de valoriser les retours terrain en les intégrant dans les communications et ajustements stratégiques.