Le syndrome des enfants sages décrit la tendance à se préoccuper d'avantage des points négatifs, des opposants possibles ou des innombrables risques pour se protéger au dépend de l'attention aux points positifs, aux leviers ou encore aux alliés objectifs du changement .
C'est encore plus présent dans certaines démarches de changement, où le collectif des porteurs du changement partagerait ce syndrome et consacrerait l'essentiel de la préparation à consacrer et de son énergie à anticiper la gestion d'éventuelles oppositions, quelques opposants bruyants ou très visibles, tout en négligeant les soutiens silencieux, la « majorité discrète » ou les alliés du changement.
Ce syndrome de focalisation peut de fait affaiblir la dynamique globale, concentrer trop la communication sur "ce qu'il ne faut pas craindre" ou encore laisser de côté de précieuses contributions.
Pour sortir du syndrome des enfants sages,
il s'agit de se préoccuper autant des enjeux et des solutions
que des objections, des craintes dans la conception,
le lancement, le pilotage d'une démarche de changement.
Etre lucide sur le négatif sans oublier
de développer les leviers et les atouts du changement.
Pour sortir du syndrome des enfants sages,
il s'agit de se préoccuper autant des enjeux et des solutions
que des objections, des craintes dans la conception,
le lancement, le pilotage d'une démarche de changement.
Etre lucide sur le négatif sans oublier
de développer les leviers et les atouts du changement.
Pourquoi un syndrome dit des « enfants sages » ?
Ce syndrome est illustré par une situation qui met en scène deux enfants : l’un, assis calmement sur un canapé, lit une bande dessinée ; l’autre, dans la cuisine, tente de faire des crêpes seul… et casse une assiette et un verre.
Naturellement, l’adulte se précipite vers celui qui fait du bruit, qui cause du désordre, laissant l’enfant sage de côté.
Transposée à la conduite du changement, cette métaphore illustre comment les managers et les porteurs de projet se concentrent souvent sur les résistants ou les contestataires, multipliant les dialogues et les tentatives de persuasion, au détriment des alliés déjà convaincus, qui pourraient pourtant fournir un appui stratégique et un ancrage positif au projet.
Points d’attention pour un manager du changement
Équilibrer les échanges et les ressources consacrés à la gestion tant des oppositions que des alliés du changement.
Consacrer un temps dédié aux alliés pour écouter leurs motivations, leurs attentes et leurs inquiétudes. Recueillir leurs arguments de terrain, leurs observations métier et leurs irritants actuels pour enrichir le discours du changement. Renforcer leur adhésion par des signes concrets de prise en compte de leurs besoins. Utiliser leurs témoignages comme leviers d’influence sur les indécis ou les opposants.
Mettre en place des canaux d’écoute active — entretiens, ateliers, enquêtes ciblées — pour recueillir des apports concrets. Intégrer également les retours positifs dans les plans de communication et d’argumentation, y compris face aux résistances.
Tenir compte des signaux faibles d’inquiétude ou de doute chez les soutiens : ce qui leur plaît dans le changement, les irritants qu’ils veulent lever et les leviers positifs permettant d’affiner la conception du changement.