Le biais de l’origine des bénéfices explique en partie les biais culturels : quels sont les comportements qui produisent le plus de bénéfices dans une démarche de changement ?
Est-ce la logique de l’effort et de l’engagement ou celle de l’efficience et de l’économie de moyens ?
On retrouve ici, par exemple, l’opposition entre deux cultures : celle des « agriculteurs » et celle des «chasseurs » .
Cultivez-vous la conviction que la réussite résulte principalement de l’effort ou pensez-vous qu’elle provient plutôt de l’économie de moyens et de la stabilité ?
Conviction A — La culture de l’effort
La formation des jeunes managers européens privilégie sans doute une vision gréco-latine et romantique du changement : une culture des héros, de l’effort et du périple vers un idéal.
Le changement peut y être vécu comme un effort héroïque, une quête avec ses héros, ses ennemis et ses armes magiques.
Changer devient alors une occasion de se réaliser, de se dépasser et, finalement, de remporter un butin, de conquérir un amour ou, simplement, d’obtenir les faveurs d’un dieu.
La plupart des dictionnaires français définissent aujourd’hui la notion de « changement » comme « l’action de changer ». Cette définition fait immédiatement référence à un verbe d’action. Dans notre culture, le changement n’est pas présenté comme un « état », mais comme une « dynamique ». Cette vision du changement-action possède des racines profondes.
Dans le Dictionnaire de l’Académie française du XVIIIe siècle, changer est défini comme le fait de « quitter une chose, un état, s’en défaire pour en prendre un autre à la place ». Nous sommes bien dans l’action de quitter.
Selon la nature, la durée et l’intensité de l’action de changement, on parlera d’ailleurs :
- d’adaptation ;
- d’amélioration ;
- d’optimisation ;
- de transformation ;
- d’innovation ;
- de réforme ;
- de réorganisation ;
- de mutation ;
- d’abandon ;
- de révolution ;
- de reconstruction ;
- etc.
Changer est donc vécu comme une dynamique d’action plus ou moins intense, mais toujours comme une série d’actes réalisés par un ou plusieurs êtres humains. Dans la culture occidentale, le « manager du changement » est donc essentiellement perçu comme une personne d’action.
Il est capable de faire naître cette dynamique de changement, de la guider vers les résultats attendus et de mobiliser des énergies croissantes en sa faveur. Il combat ou contourne habilement les freins et les résistances qui s’opposent à l’action et à la dynamique du changement.
Dans la durée, un bon manager du changement devra gérer les baisses d’intensité, mobiliser les volontés, dépasser les résistances, emporter les convictions et marquer des points décisifs. En cas de coup dur, il sortira le projet de l’ornière et son leadership conduira les équipes vers la réussite. Fin tacticien, il évitera les pièges. Bon stratège, il choisira des alliés puissants et lancera l’action au bon moment, en adoptant la tactique appropriée.
Dans cette culture, un bon manager du changement conduit avec énergie, mais aussi avec la plus grande précision possible, une équipe ou une organisation vers un nouvel état stable et vers les objectifs fixés.
Le « management du changement » peut alors être défini comme « l’habileté à gérer les forces favorables au changement et les résistances qui s’y opposent, entre un point de départ stable et un point d’arrivée, lui aussi perçu comme stable ».
Dans cette vision dynamique du changement, il s’agit donc, pour améliorer ses chances de réussite, d’anticiper les différentes étapes de la transformation, ses effets et ses obstacles potentiels.
L’anticipation vient alors prendre place aux côtés des vertus d’action et de leadership. Il demeure cependant peu de place pour l’analyse après la décision de déploiement : le changement est alors semblable à une locomotive lancée à toute vitesse sur les rails posés par la planification initiale.
Cette vision culturelle du changement, qui en fait une action presque héroïque, est sans doute un héritage judéo-gréco-romain. Elle s’est probablement enrichie des apports d’un christianisme messianique, notamment sous la forme d’une acceptation de la souffrance dans la conduite du changement.
Il serait ainsi normal de souffrir. On peut même percevoir de la jubilation dans les yeux d’une équipe de « héros » à laquelle on annonce un changement important, surtout si l’on ajoute : « Nous allons en baver ! » Le cinéma hollywoodien en a proposé une codification stéréotypée, mais particulièrement efficace, notamment dans les films de guerre. Laissons cependant la candeur des jeunes premiers dans les salles de cinéma.
Il est donc possible que notre vision du changement comme un acte héroïque, né dans l’adversité et la douleur, réduise notre capacité à faire les choses simplement, réellement avec les autres et avec une véritable préoccupation d’économie de moyens, de frugalité et de préservation des personnes.
Notre conception culturelle très active du changement peut ainsi nous conduire à surestimer les moyens d’action nécessaires. « Penser un changement » consiste alors à répertorier et à organiser des actions, des étapes, des moyens, des alliés, des dispositifs de communication et des armes efficaces contre les « empêcheurs de changer ».
Ces actions sont organisées en étapes et réparties entre différents « mini-héros ». Le dispositif de changement ressemble alors à un plan d’action idéal, mais très vite perçu comme irréaliste. Ce plan devient une aventure susceptible de galvaniser l’équipe responsable du projet. Mais cette vision a un prix.
Le lien entre changement et action est déjà plus modéré dans certaines conceptions islamiques du changement, qui envisagent celui-ci comme un processus devant devenir, pour réussir, une composante intrinsèque de la personnalité de chacun. Ce lien devient encore plus discret dans certaines pensées orientales, selon lesquelles les forces de la nature et des cycles plus larges de causalité invitent à attendre le moment opportun pour agir avec la plus grande efficacité possible.
Dès lors que l’on travaille dans un environnement international ou interculturel, il convient de modérer ce biais culturel : la réussite d’un changement peut davantage résider dans la réflexion que dans l’action. Une démarche de changement peut être simple, voire heureuse. Elle doit pouvoir être menée par des personnes ordinaires, travaillant en équipe et sans mise en scène spectaculaire. Elle devrait même pouvoir être conçue de manière économe, en demandant un minimum d’efforts aux uns et aux autres.
Cette vision d’un changement posé, simple et bien réfléchi est tout aussi plausible que celle du « changement dans la douleur ».
Ainsi, si nos changements sont si difficiles à réussir, c’est peut-être parce que nous les concevons culturellement comme difficiles et spectaculaires. Cette vision du « changement-action », de sa dramatisation ou de sa mise en scène devant les assemblées du personnel ne constitue qu’une conception possible du changement.
Elle doit donc être relativisée. Même si elle est largement répandue dans notre société et dans le monde des affaires, elle ne constitue pas l’unique réalité, mais une construction culturelle parmi d’autres.
Conviction B — La culture du moindre effort
Dans cette vision du changement, l’intelligence consiste à obtenir « le plus de bénéfices » avec « le moins d’efforts ».
À l’image du paysan chinois qui place son panier sous les prunes lorsqu’elles sont suffisamment mûres pour tomber, certaines civilisations perçoivent le changement non comme la capacité d’accomplir des actes héroïques, mais, au contraire, comme celle d’en faire le moins possible tout en profitant au mieux des forces qui nous entourent.
Il s’agit parfois simplement d’anticiper les efforts des autres ou de bien connaître les cycles de la nature, afin d’être présent au moment opportun et de récolter les fruits en fournissant le moins d’efforts possible.
Ces constructions culturelles sont intéressantes à comprendre, car certaines cultures n’intègrent pas nécessairement cette notion du changement vécu comme un contraste entre ce « qui bouge » et ce « qui est stable », entre ce « qui est dynamique » et ce « qui résiste au mouvement » (François Jullien, Traité de l’efficacité).
En considérant le changement comme un effort, puis comme un investissement, nous renonçons peut-être à une véritable « économie du changement ». Nous négligeons alors une réflexion approfondie sur les enjeux réels et sur les résultats attendus du changement, que nous avons souvent tendance à surévaluer.
Par ailleurs, pour faire accepter nos changements par les décideurs, nous avons l’habitude de minimiser les coûts et les délais du programme d’action tel que nous l’imaginons et l’anticipons. Pour aller plus loin, voir les travaux d’Henri Savall et de Véronique Zardet, Maîtriser les coûts et les performances cachés, 5e édition, Economica, 2010.
Ce biais culturel peut naturellement provoquer des incompréhensions variées entre des personnes issues de cultures différentes.
Impacts des biais culturels
Les biais culturels peuvent provoquer toute une série d’erreurs ou d’incompréhensions portant notamment sur :
- la définition d’une bonne démarche de changement ;
- l’intérêt d’étudier le contexte ;
- l’utilité des études d’opportunité et de faisabilité ;
- l’intérêt de construire un cadre commun de référence.
Sources : référentiel IMCM en Management du Changement - www.imcm.eu