Un biais culturel fréquent dans nos équipes, nos comités de direction ou nos conseils d’administration résulte de la coexistence de plusieurs cultures, et d'au moins deux visions différentes de l’état normal du monde.
Deux cultures face au changement
Deux grandes représentations culturelles du changement peuvent cohabiter au sein d’une organisation. La première, appelée culture A ou culture des « agriculteurs », considère la stabilité comme l’état normal du système. La seconde, appelée culture B ou culture des « chasseurs », voit au contraire l’adaptation permanente comme une condition de survie et de développement.Ces deux cultures ne sont ni bonnes ni mauvaises en elles-mêmes. Elles influencent cependant fortement la perception du changement, les comportements des acteurs et les formes d’accompagnement jugées acceptables.
Culture A — La stabilité comme état normal
Dans la culture A, la stabilité constitue la situation normale et souhaitable. Elle permet de créer des habitudes, de développer les compétences par la répétition, d’améliorer progressivement la performance et de construire un équilibre social grâce à des ajustements successifs.Le changement est accepté, mais il reste considéré comme une situation exceptionnelle. Il doit être justifié par une nécessité réelle, souvent provoquée par l’évolution de l’environnement, puis précisément délimité dans le temps et dans son périmètre. L’objectif est de modifier ce qui doit l’être tout en protégeant les équilibres, les repères et les pratiques qui continuent à produire de la valeur.
Cette culture s’appuie volontiers sur l’expérience, l’histoire et la mémoire organisationnelle. Face à un écart ou à un incident, elle cherche d’abord à retrouver une solution déjà éprouvée. Elle considère que les déséquilibres peuvent être temporaires et que le système finit souvent par retrouver une certaine stabilité.
L’inertie observée dans ce type d’organisation ne traduit donc pas nécessairement un refus définitif du changement. Elle constitue souvent un mécanisme de protection contre les transformations jugées trop rapides, trop larges ou insuffisamment maîtrisées. Une fois le changement compris, circonscrit et accepté, cette même organisation peut mobiliser une énergie importante pour le mettre en œuvre efficacement.
Deux modalités d’intervention sont particulièrement adaptées à cette culture :
des opérations courtes, ciblées et confiées à des personnes clairement identifiées ;
des plans progressifs et consensuels dans lesquels ce qui demeure stable reste plus important que ce qui change.
Dans cette logique, le changement gagne à être prudent, préparé, coordonné, homogène et aussi limité que possible. Il doit conduire vers une nouvelle stabilité, suffisamment sécurisante et attractive pour rassembler le corps social.
La métaphore de l’« agriculteur » illustre cette culture : il entretient, planifie, améliore et protège durablement son environnement. Pour lui, la stabilité est la règle et le changement, une intervention ponctuelle destinée à préserver ou à restaurer l’équilibre.
Culture B — Le changement comme état normal
La stabilité est alors perçue comme un état temporaire, voire artificiel, dont le maintien exige une énergie considérable. Le syndrome de la digue illustre cette représentation : vouloir maintenir durablement un environnement immobile revient à consacrer toujours plus de moyens à la construction de protections nécessairement éphémères.
Dans cette perspective, apprendre à changer fréquemment et efficacement devient plus économique que de tenter de préserver à tout prix l’existant. L’agilité, la flexibilité et la capacité à détecter rapidement les écarts constituent des compétences essentielles.
Le changement n’est pas réservé à des spécialistes institutionnels. Il relève de la responsabilité de chacun. Les réponses aux opportunités, aux risques et aux évolutions de l’environnement sont volontiers décentralisées, rapides et locales. Elles peuvent parfois manquer de coordination, mais restent valorisées dès lors qu’elles produisent des résultats concrets.
Cette culture privilégie l’innovation, l’expérimentation, l’autonomie et la capacité à saisir les occasions. L’incertitude y est réelle, mais elle peut être vécue positivement : comme dans la chasse, on peut obtenir un résultat remarquable ou revenir bredouille. Il faut donc savoir se mobiliser rapidement pour profiter des opportunités, avec la possibilité d’obtenir des résultats nettement supérieurs.
Les acteurs les plus engagés peuvent se coordonner temporairement pour mener une transformation plus importante, particulièrement lorsque les enjeux sont visibles, attractifs et mobilisateurs. Lorsque ces enjeux disparaissent, la responsabilité de l’adaptation revient rapidement à chaque acteur.
La métaphore du « chasseur » illustre cette culture : il observe son environnement, détecte les opportunités, se mobilise rapidement et adapte son action aux circonstances. Pour lui, le changement est la règle et la stabilité, une situation potentiellement dangereuse.
Deux approches complémentaires
Le Référentiel IMCM fait aussi usage du tandem "petit lapin" comme clin d'œil à la culture du mouvement permanent comme source de plaisirs et "petite tortue" comme symbole de la culture de la stabilité.
Intégrer ce biais culturel, parler à tout le monde
Une même organisation peut contenir ces deux cultures. Mais ces deux cultures conduisent à des attentes différentes envers le management du changement :- dans la culture A, le changement est principalement perçu comme un risque à maîtriser. La démarche doit être lisible, protectrice, progressive et suffisamment limitée pour préserver les équilibres essentiels ;
- dans la culture B, le changement est d’abord considéré comme une opportunité. La démarche doit offrir des possibilités d’action, d’expérimentation, de découverte, de valorisation et de réalisation personnelle.
Le rôle du manager du changement consiste alors à ne pas imposer sa propre représentation, mais à construire une démarche capable de répondre aux deux sensibilités : sécuriser et préserver ce qui doit l’être, tout en créant des espaces d’initiative, d’adaptation et d’innovation.
S’il souhaite rester lucide face aux biais culturels et tenir compte de leurs possibles effets contre-productifs, le manager du changement devrait :
connaître sa propre vision du monde — celle d’un univers normalement stable ou normalement dynamique — ainsi que ses aspirations personnelles, par exemple une logique de « héros » ou d’« opportuniste efficient » ;
être lucide sur ce qu’il considère spontanément comme normal, efficace ou illogique, et choisir les composantes de ses démarches en fonction des enjeux plutôt que de ses seules préférences personnelles ;
être capable de décliner une démarche de changement selon au moins quatre représentations culturelles : expliquer en quoi les « chasseurs » et les « agriculteurs » auront chacun leur place, mais aussi en quoi les « opportunistes paresseux » et les « héros survoltés » pourront exercer un rôle utile ;
mieux prendre en considération le contexte et le moment dans lequel intervient le changement ;
dépasser les réactions immédiates d’adhésion ou de rejet afin d’approfondir la réflexion sur l’intérêt réel du changement projeté, ses coûts complets ainsi que les bénéfices finaux, directs et indirects, qui en sont attendus.
Pour aller plus loin :
👉 la dynamique « chasseurs-agriculteurs »
👉 le principe d'affiliation aux systèmes culturels