Le syndrome du sauveur désigne l’attitude d'un manager mais aussi d’un manager du changement, d’un CMO ou d’un responsable projet qui cherche à résoudre lui-même tous les problèmes, parfois par souci d’efficacité ou de contrôle.
Cette posture, bien que souvent motivée par de bonnes intentions, prive les acteurs locaux de leur autonomie et réduit leur engagement, créant une dépendance qui nuit à la durabilité du changement.
On peut comparer ce syndrome à un sauveteur expérimenté qui, voyant une personne apprendre à nager, plonge systématiquement dans la piscine au moindre signe d’hésitation.
Au lieu de laisser l’autre développer ses propres compétences et sa confiance, il prend toute la place dans l’action.
Résultat : la personne sauvée ne progresse pas, attend toujours qu’on vienne l’aider, et devient dépendante de l’intervention extérieure.
Dans une démarche de changement, cette posture empêche les équipes locales d’expérimenter, de trouver leurs propres solutions et de développer les compétences nécessaires pour maintenir le changement une fois le manager parti.
Pour sortir de ce syndrome plus fréquent qu'on ne le croit, il faut sans doute abandonner l'envie d'être l’interlocuteur unique et incontournable. L'envie de résoudre tous les problèmes soi-même, sans transfert de compétences.
Et développer à contrario l'écoute de comment veulent travailler nos collègues. De les accompagner sur demande plutôt que de les remplacer au moindre écart avec ce que l'on attendait. Il s'agit alors de fournir un appui méthodologique et des ressources sur demande et de laisser la mise en œuvre aux équipes locales.
De même mettre en place et renforcer un réseau de relais locaux et encourager la prise de décision et l’expérimentation au niveau terrain permet de valoriser publiquement les initiatives réussies portées par différentes parties prenantes.
Bien sûr clarifier dès le départ la répartition des rôles est une bonne base surtout si vous partez de leurs besoins.
Enfin, il est utile de rester dans un rôle que l'on sait temporaire et d'être prêt, jalon après jalon, de réparer le retrait progressif du manager du changement et de l'équipe d'accompagnement pour rendre une pleine autonomie aux managers locaux et à leurs équipes.
On peut comparer ce syndrome à un sauveteur expérimenté qui, voyant une personne apprendre à nager, plonge systématiquement dans la piscine au moindre signe d’hésitation.
Au lieu de laisser l’autre développer ses propres compétences et sa confiance, il prend toute la place dans l’action.
Résultat : la personne sauvée ne progresse pas, attend toujours qu’on vienne l’aider, et devient dépendante de l’intervention extérieure.
Dans une démarche de changement, cette posture empêche les équipes locales d’expérimenter, de trouver leurs propres solutions et de développer les compétences nécessaires pour maintenir le changement une fois le manager parti.
A retenir pour un change manager
Pour sortir de ce syndrome plus fréquent qu'on ne le croit, il faut sans doute abandonner l'envie d'être l’interlocuteur unique et incontournable. L'envie de résoudre tous les problèmes soi-même, sans transfert de compétences.
Et développer à contrario l'écoute de comment veulent travailler nos collègues. De les accompagner sur demande plutôt que de les remplacer au moindre écart avec ce que l'on attendait. Il s'agit alors de fournir un appui méthodologique et des ressources sur demande et de laisser la mise en œuvre aux équipes locales.
De même mettre en place et renforcer un réseau de relais locaux et encourager la prise de décision et l’expérimentation au niveau terrain permet de valoriser publiquement les initiatives réussies portées par différentes parties prenantes.
Bien sûr clarifier dès le départ la répartition des rôles est une bonne base surtout si vous partez de leurs besoins.
Enfin, il est utile de rester dans un rôle que l'on sait temporaire et d'être prêt, jalon après jalon, de réparer le retrait progressif du manager du changement et de l'équipe d'accompagnement pour rendre une pleine autonomie aux managers locaux et à leurs équipes.