Dans une démarche de changement, attendre l’adhésion de la totalité des parties prenantes est généralement irréaliste.
Nous avons tendance le plus souvent à répartir le positionnement des parties prenantes en "pour"(alliés) ou "contre"(les opposants).
Nous pouvons déjà enrichir notre vision en répartissant ces parties prenantes en au moins quatre groupes :
- les favorables globalement au changement.
- les neutres peu intéressés ou non directement concernés par le changement.
- les opposés au projet.
- mais aussi les opposés au porteur du projet (puisque cela vient de lui ou de ce service).
Mais même cette répartition constitue une grille de lecture beaucoup trop restrictives car les positions des uns et des autres ne sont jamais totalement stables.
Un allié peut progressivement devenir critique si ses attentes sont déçues, si la démarche perd en crédibilité ou si ses intérêts sont affectés.
Inversement, une personne initialement neutre ou opposée peut évoluer favorablement après une expérience réussie, une meilleure compréhension des enjeux ou la prise en compte de ses préoccupations.
Il convient également de distinguer les parties prenantes qui peuvent reconnaître l’intérêt du changement tout en contestant la méthode, le calendrier, les moyens mobilisés ou encore les comportements de l’équipe d’accompagnement.
Cette distinction éviterait de considérer toute critique comme un rejet global.
Il serait plus pragmatique de considérer ce foisonnement de dynamiques collectives et individuelles comme un défi d'accompagnement et d'accepter comme manager du changement, que l’enjeu n’est donc pas d’obtenir 100 % d’adhésion, mais de consolider les soutiens, de mobiliser progressivement les acteurs neutres et d’analyser précisément les oppositions pour mieux les comprendre.
Il s’agit notamment de dissocier les perceptions négatives, les critiques utiles, les intérêts affectés et les pertes et les gains réellement obtenus par le changement.
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Source : Référentiel IMCM en management du changement - www.imcm.eu