L'Interaction latérale
- Elle repose sur la recherche de solutions alternatives et la proposition de choix, plutôt que sur l’imposition d’une voie unique.
- Elle élargit le champ des possibilités et stimule la créativité individuelle et collective.
- Elle fait référence à la capacité de latéralisation, d'idéation et de créativité partagée
L’interaction latérale : changer de perspective pour ouvrir le champ des solutions
L’interaction latérale constitue l’une des neuf formes d’interaction proposées par la modélisation 9I+, consacrée à la qualité des relations humaines et au management par la confiance.
Elle désigne la capacité à se déplacer d’une solution à une autre, à examiner une situation sous plusieurs angles et à envisager des réponses différentes de celles qui viennent immédiatement à l’esprit.
Cette forme d’interaction développe la confiance parce qu’elle témoigne d’une capacité d’innovation, d’adaptation et de réaction face à des solutions devenues insuffisantes, à de nouvelles difficultés ou à des défis inattendus. Elle montre que l’équipe ne reste pas enfermée dans une seule manière de penser ou d’agir.
Considérer qu’il existe toujours plusieurs solutions
Le principe de latéralité repose sur l’idée qu’il existe généralement plusieurs manières de résoudre un même problème. Une première solution peut paraître évidente, mais elle n’est pas nécessairement la seule ni la plus pertinente.
L’interaction latérale invite donc à dépasser les automatismes et à rechercher volontairement d’autres possibilités. Il s’agit de retourner le problème dans tous les sens, de modifier les hypothèses de départ et d’explorer des chemins qui auraient pu être écartés trop rapidement.
Le nombre de neuf solutions n’est pas à considérer comme une règle absolue. Il constitue plutôt une incitation à ne pas s’arrêter à la première réponse et à élargir suffisamment le champ de la réflexion.
Déplacer volontairement le raisonnement
La pensée latérale peut être stimulée par une série de déplacements intellectuels simples. Face à une demande, à un problème ou à une solution envisagée, l’équipe peut notamment se demander :
- Comment pourrions-nous faire autrement ?
- Que se passerait-il si nous en faisions davantage ?
- Que pourrions-nous obtenir en faisant moins ?
- Que produirait l’inverse de la solution proposée ?
- Que se passerait-il si nous ne faisions rien ?
- Pourrions-nous agir plus tôt ?
- Que se passerait-il si nous agissions plus tard ?
- Pouvons-nous supprimer une étape ou simplifier le processus ?
- Comment un autre acteur aborderait-il cette situation ?
Ces questions ne fournissent pas automatiquement la bonne solution. Elles servent à décaler le regard et à faire apparaître des possibilités qui resteraient invisibles dans une réflexion trop linéaire.
Faire plus, faire moins ou faire l’inverse
L’interaction latérale repose souvent sur des variations autour de la solution initiale.
Faire plus consiste à renforcer l’action prévue, à élargir son périmètre ou à augmenter les moyens mobilisés. Cette piste peut révéler qu’une réponse ambitieuse serait finalement plus cohérente qu’une succession de petites adaptations.
Faire moins conduit à rechercher une solution plus légère, plus rapide ou moins coûteuse. Cette approche peut faire émerger un dispositif minimal viable, une expérimentation ou une action ciblée.
Faire l’inverse permet de remettre en question les habitudes. Si l’organisation envisage de centraliser une activité, il peut être utile d’étudier les effets d’une décentralisation. Si elle souhaite renforcer le contrôle, elle peut examiner ce que produirait une autonomie accrue.
Ne rien faire constitue également une hypothèse utile. Cette option permet d’évaluer le coût de l’inaction, l’évolution spontanée de la situation et le degré réel d’urgence.
Agir plus tard permet enfin de distinguer les mesures véritablement urgentes de celles qui pourraient être différées sans conséquence majeure.
Ces déplacements sont des exercices de réflexion. Ils ne signifient pas que toutes les options doivent être retenues, mais qu’elles méritent d’être examinées avant de choisir.
Adopter le point de vue d’un autre acteur
La latéralité consiste également à quitter momentanément ses propres préoccupations pour adopter le point de vue d’un autre acteur.
L’approche client constitue à ce titre une forme particulièrement utile d’interaction latérale. Se placer du point de vue du client, de l’usager ou du bénéficiaire permet de réexaminer un produit, un service ou un processus à partir de son expérience réelle.
L’équipe peut notamment se demander :
- Comment le client perçoit il cette situation ?
- Quelle étape lui semble inutile ou compliquée ?
- Quel irritant rencontre t-il ?
- Quelle valeur attend-il réellement ?
- Quelle solution choisirait il s’il pouvait concevoir lui-même le service ?
- Comment réagirait une personne qui ne connaît pas nos contraintes internes ?
Le même déplacement peut être effectué vers le point de vue d’un collaborateur, d’un fournisseur, d’un partenaire, d’un concurrent ou d’un autre métier. Chaque changement de perspective révèle des contraintes et des opportunités différentes.
Un jeu intellectuel à organiser
L’interaction latérale comporte une dimension de jeu intellectuel. Imaginer l’inverse, supprimer une étape, différer l’action ou adopter un autre point de vue peut sembler déstabilisant, voire irréaliste.
Une certaine complicité et un climat de sécurité sont donc nécessaires pour conduire cet exercice avec une équipe. Les participants doivent pouvoir proposer des idées inhabituelles sans craindre d’être immédiatement jugés ou disqualifiés.
Le manager peut faciliter ce travail en distinguant clairement deux temps :
- un temps d’ouverture, au cours duquel les idées sont produites sans jugement prématuré ;
- un temps d’évaluation, durant lequel les propositions sont examinées selon des critères explicites de faisabilité, de coût, de délai, de risque et de valeur.
Cette séparation évite que l’analyse critique ne bloque trop rapidement la créativité.
Une interaction à utiliser avec discernement
La latéralité est particulièrement utile lorsqu’une solution ne fonctionne plus, qu’un problème résiste aux réponses habituelles ou qu’un nouveau défi exige une approche différente.
Elle doit cependant être utilisée au bon moment. Une multiplication permanente des options peut donner l’impression que le manager ne comprend pas la situation, ne maîtrise pas le métier ou n’est pas capable de choisir. Elle peut également fragiliser une décision déjà prise ou retarder inutilement le passage à l’action.
L’innovation et la créativité renforcent la confiance lorsqu’elles répondent à un besoin réel et débouchent sur une orientation claire. Elles peuvent au contraire l’affaiblir lorsqu’elles produisent de l’instabilité, de la dispersion ou une remise en question permanente.
Le manager doit donc savoir alterner :
- les moments d’ouverture et d’exploration ;
- les moments de sélection et d’arbitrage ;
- les moments de décision ;
- les moments de mise en œuvre et de stabilisation.
La qualité de l’interaction repose autant sur la capacité à ouvrir des options que sur celle de refermer la réflexion au moment opportun.
Un levier pour le management du changement
Dans une démarche de changement, l’interaction latérale permet de sortir d’une opposition trop simple entre accepter ou refuser la solution proposée. Elle ouvre la possibilité de modifier le périmètre, le rythme, les modalités d’implantation ou les conditions d’accompagnement.
Face à un obstacle, le manager du changement peut ainsi rechercher :
- une autre manière d’atteindre le même objectif ;
- une solution plus simple ou plus progressive ;
- un scénario réversible ;
- une expérimentation sur un périmètre limité ;
- une autre répartition des rôles ;
- un calendrier différent ;
- une réponse mieux adaptée aux besoins des utilisateurs ;
- une combinaison de plusieurs solutions.
Cette démarche évite de confondre la finalité du changement avec la première solution imaginée. L’objectif peut rester stable tandis que les moyens d’y parvenir évoluent.
Voir autrement pour agir autrement
L’interaction latérale est particulièrement précieuse lorsqu’une équipe rencontre une nouvelle problématique, un défi inédit ou une impasse. Elle lui permet de ne pas rester prisonnière des habitudes, des solutions anciennes ou d’une lecture unique de la situation.
Elle repose sur une capacité essentielle du management : changer de perspective sans perdre de vue l’objectif.
Utilisée avec méthode et discernement, elle renforce l’adaptabilité, stimule la créativité collective et ouvre des solutions nouvelles. Elle devient alors un véritable levier de confiance, car elle montre que l’organisation est capable d’apprendre, d’évoluer et de réagir lorsque ses réponses habituelles ne suffisent plus.
Voir les autres interactions du modèle 9i+ :
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👉 interactions complètes
👉 interactions responsables
👉 interactions articulées
👉 interactions dynamiques
👉 interactions latérales
👉 interactions coopératives
👉 interactions silencieuses