L'Interaction dynamique
- Orientée vers l’avenir et le progrès, elle se concentre sur les possibilités d’évolution plutôt que sur les blocages passés.
- Elles favorisent un climat d’action, de mobilisation et de projection positive.
- Elle invite à regarder dans le futur.
- A forger une situation future souhaitée
L’interaction dynamique : orienter les échanges vers l’action
L’interaction dynamique constitue l’une des neuf formes d’interaction de la modélisation 9I+, consacrée au management par la confiance et à la qualité des relations humaines.
Elle consiste à ne pas rester durablement centré sur l’énoncé d’un problème, mais à orienter suffisamment rapidement les échanges vers la recherche de solutions et le passage à l’action.
Cette dynamique exerce une forme d’influence douce, mais réelle, sur les groupes. Elle peut être rapprochée du nudge, dans la mesure où elle encourage les acteurs à se mettre en mouvement sans leur imposer directement une conduite.
Passer du problème à la recherche de solutions
Décrire précisément un problème est nécessaire. Cette étape permet de partager les constats, de comprendre les causes et de mesurer les conséquences de la situation.
Toutefois, rester trop longtemps dans l’énoncé d’un problème que chacun a déjà compris ne crée ni confiance ni dynamique. Cela peut, au contraire, installer une représentation négative de la situation, alimenter un sentiment d’impuissance et immobiliser les acteurs.
Une interaction devient dynamique lorsqu’elle aide le groupe à passer d’une question centrée sur le constat — « Pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas ? » — à une question orientée vers l’action : « Que pouvons-nous maintenant faire pour améliorer la situation ? »
Il ne s’agit pas de minimiser les difficultés ni de rechercher trop rapidement une solution superficielle. L’enjeu consiste à éviter que l’analyse ne devienne une fin en soi et empêche le passage à l’action.
Reconnaître les interactions qui immobilisent
Certaines formes d’interaction entretiennent l’immobilisme dans la vie professionnelle. Elles donnent l’impression que la situation est figée et qu’aucune initiative n’est possible.
Ces interactions peuvent notamment consister à :
- répéter continuellement le même problème sans faire évoluer l’analyse ;
- considérer qu’aucune solution n’est possible dans la situation actuelle ;
- maintenir une proposition déjà refusée ou qui n’a pas produit les résultats attendus ;
- reporter la responsabilité du problème sur d’autres acteurs ;
- attendre que les autres accomplissent seuls les efforts nécessaires ;
- multiplier les objections sans formuler de solution alternative ;
- différer continuellement la décision ou le passage à l’action.
Ces comportements peuvent créer un cercle d’impuissance. Les acteurs constatent les difficultés, mais ne perçoivent plus leur capacité à intervenir sur la situation.
Devenir une force de proposition
À l’inverse, les interactions dynamiques s’orientent résolument vers la recherche de solutions. Elles invitent chaque acteur à devenir une force de proposition.
Cette posture consiste à ne pas se limiter à signaler ce qui ne fonctionne pas. Elle implique également de proposer une piste d’action, une solution de remplacement, une expérimentation ou une manière différente d’aborder le problème.
Être une force de proposition ne signifie pas disposer immédiatement d’une réponse parfaitement aboutie. Il peut s’agir :
- de formuler une première hypothèse ;
- de proposer une action limitée ;
- de suggérer une expérimentation ;
- de rechercher une solution avec d’autres acteurs ;
- d’adapter une pratique observée ailleurs ;
- de construire plusieurs scénarios ;
- de poser une question qui ouvre de nouvelles possibilités.
La dynamique repose ainsi davantage sur la capacité à faire progresser la réflexion que sur l’obligation de trouver seul la solution définitive.
Forger de nouvelles solutions
Lorsqu’une proposition a déjà échoué ou a été refusée, la répéter sans modification risque d’accentuer les tensions et de fragiliser la crédibilité de celui qui la porte.
L’interaction dynamique suppose alors de savoir créer, rechercher ou coconstruire de nouvelles réponses. Ces solutions peuvent être imaginées individuellement, forgées collectivement ou inspirées d’expériences extérieures.
Cette démarche implique d’accepter que les bonnes idées ne viennent pas nécessairement de soi, de son équipe ou de son organisation. Écouter les propositions formulées ailleurs permet d’enrichir, d’adapter ou, lorsque cela est nécessaire, de remplacer les solutions initialement envisagées.
La force d’une interaction dynamique ne réside donc pas dans la défense obstinée d’une idée, mais dans la capacité à maintenir le mouvement vers une réponse pertinente.
Fractionner les problèmes complexes
Face à un problème important, la recherche d’une solution complète peut sembler difficile ou trop ambitieuse. Cette impression peut paralyser l’équipe et retarder toute initiative.
L’interaction dynamique invite alors à fractionner le problème afin d’identifier une première action accessible. Il devient possible de tester une hypothèse, de traiter une difficulté prioritaire ou de produire un premier résultat sans attendre que l’ensemble de la situation soit résolu.
Cette logique permet notamment :
- de créer un premier mouvement ;
- d’obtenir rapidement un retour d’expérience ;
- de rendre les progrès visibles ;
- de réduire l’incertitude ;
- de renforcer la confiance dans la capacité d’agir ;
- d’ajuster la solution avant de l’étendre.
Une première avancée, même limitée, peut suffire à rompre le sentiment d’immobilisme et à redonner de l’énergie au collectif.
Entretenir sa capacité de proposition
La capacité à produire de nouvelles solutions ne repose pas uniquement sur l’inspiration. Elle peut être développée et entretenue par des pratiques managériales régulières.
Cultiver la curiosité
Observer comment d’autres équipes, organisations ou secteurs traitent des problématiques comparables permet d’élargir le répertoire des solutions disponibles.
La curiosité aide également à remettre en question les habitudes et à découvrir des pratiques qui pourraient être adaptées au contexte de l’organisation.
Organiser une veille
Une veille méthodique permet de repérer de nouvelles méthodes, technologies, pratiques professionnelles ou évolutions réglementaires. Elle évite que l’équipe ne reste enfermée dans des solutions devenues insuffisantes.
La veille ne consiste pas à reproduire mécaniquement ce qui se fait ailleurs. Elle fournit des éléments de comparaison et d’inspiration à adapter à la situation réelle.
Analyser les solutions alternatives
Une interaction dynamique repose également sur un réflexe d’anticipation : « Si cette solution ne fonctionne pas, que pourrions-nous faire d’autre ? »
La recherche d’alternatives permet de préparer plusieurs scénarios et d’éviter qu’un premier échec ne bloque l’ensemble de la démarche. Elle renforce la réactivité et la résilience de l’équipe.
Développer ses capacités d’argumentation
Proposer une solution ne suffit pas. Il faut également pouvoir montrer en quoi elle répond aux enjeux des personnes concernées.
L’argumentation consiste à rapprocher la solution proposée :
- des objectifs communs ;
- des bénéfices attendus ;
- des préoccupations de l’interlocuteur ;
- des risques à éviter ;
- des contraintes opérationnelles ;
- des critères de décision.
Une proposition est d’autant plus mobilisatrice qu’elle est reliée aux enjeux réels de ceux qui devront la soutenir ou la mettre en œuvre.
Une interaction essentielle dans le changement
Dans une démarche de changement, l’interaction dynamique permet de maintenir le mouvement malgré les difficultés, les résistances ou les échecs intermédiaires.
Elle aide les acteurs à ne pas confondre un obstacle avec une impasse définitive. Une solution peut échouer sans que l’objectif doive être abandonné. Le scénario, la méthode, le rythme ou le périmètre peuvent être adaptés.
Le manager du changement peut stimuler cette dynamique en posant des questions telles que :
- Que pouvons-nous faire concrètement à présent ?
- Quelle première action pouvons-nous engager ?
- Quelles solutions n’avons-nous pas encore essayées ?
- Que font d’autres organisations confrontées à cette difficulté ?
- Quelle solution alternative pouvons-nous préparer ?
- Comment relier cette proposition aux enjeux des acteurs concernés ?
- Quel résultat rapide permettrait de redonner confiance ?
Ces questions déplacent progressivement le groupe du constat vers l’exploration, puis de l’exploration vers l’action.
Mettre le collectif en mouvement
L’interaction dynamique est l’une des formes les plus créatives de la modélisation 9I+. Elle favorise l’innovation, la recherche d’alternatives et la production de nouvelles réponses face à des problèmes anciens ou émergents.
Elle ne consiste pas à agir dans la précipitation ni à proposer des solutions avant d’avoir compris la situation. Elle vise à organiser un passage suffisamment rapide entre l’analyse et l’action.
Dans les équipes, la confiance se construit aussi par la capacité à démontrer que les difficultés peuvent être abordées, que des solutions peuvent être recherchées et que chacun peut contribuer à les faire émerger.
L’interaction dynamique transmet ainsi un message essentiel : nous reconnaissons le problème, mais nous ne sommes pas condamnés à le subir.
Voir les autres interactions du modèle 9i+ :
👉 interactions positives
👉 interactions complètes
👉 interactions responsables
👉 interactions articulées
👉 interactions dynamiques
👉 interactions latérales
👉 interactions coopératives
👉 interactions silencieuses